Uma pequena empresa de tecnologia tentou de tudo para impedir a rotatividade de funcionários. Apenas uma coisa funcionou

A maioria das empresas não gosta de admitir que tem rotatividade. Durante anos eu também não gostava. Sempre fomos uma empresa focada nos funcionários que fez tudo ao nosso alcance para manter nossos funcionários, construindo o que eu pensava ser uma grande cultura. Cerveja na torneira, cães no escritório, folga remunerada ilimitada e, finalmente, um plano de compra de ações dos funcionários, onde doei 40% da empresa aos funcionários. Parecia que esse esforço seria desperdiçado se as pessoas saíssem.

Ainda assim, nossos esforços não estavam impedindo as pessoas de partirem. Semelhante a muitas empresas em nosso campo, estávamos perdendo de 10% a 15% de nossa equipe a cada ano. O LinkedIn descobriu que o setor de tecnologia tem a maior rotatividade de qualquer setor, com 13,2%, com o nosso campo de TI com média de 13%.

Como estamos na área de TI, tendemos a atrair trabalhadores mais jovens que cresceram no mundo digital. Alguns acabam descobrindo que a TI não é sua verdadeira vocação e decidem tentar outro campo. Alguns trabalham para nós por alguns anos antes de voltar para a escola. E, francamente, alguns aproveitam sua experiência conosco para conseguir um emprego interno de TI com um empregador muito maior que pode pagar mais.

Quando nossos funcionários começaram a mencionar que parecia que eu anunciava a saída de alguém a cada duas semanas no podcast de vídeo interno da empresa, percebi que tinha que fazer algo para resolver a preocupação deles. Éramos uma empresa de 30 pessoas na época e, quando alguém saía, eu podia ver que isso era pessoal para toda a equipe.

Estávamos tão preocupados com a forma como os funcionários viam a partida de seus colegas que realizamos uma reunião com nossos funcionários sobre a situação, a fim de ouvir seus pensamentos e ideias. A solução mais óbvia – aumentar salários tão altos que ninguém iria querer sair – não era possível. Estávamos competindo com empresas gigantes que podiam pagar muito mais, e o mercado nunca iria nos ajudar a aumentar nossas taxas como fornecedor terceirizado tão alto.

Aprendendo a trabalhar com rotatividade

Por isso, adotamos uma abordagem muito diferente: optamos por aceitar o fato de que haveria rotatividade que não poderíamos abordar com “algemas de ouro” e decidimos ser transparentes e, mais importante, adotar a transparência.

Criamos um Muro da Fama em nosso prédio para homenagear os funcionários que saíram em boas condições e fizeram contribuições positivas durante seu mandato. Começamos a nos referir às partidas como formatura e as comemoramos com festas de despedida. Redesenhamos nosso modelo de negócios para reduzir significativamente o impacto da rotatividade em nossos clientes, garantindo que ainda poderemos fornecer o mesmo nível de suporte se alguém sair. Em vez de designar uma pessoa para dar suporte a cada cliente, criamos uma equipe de quatro pessoas; se alguém saísse, outro membro da equipe os conduziria rapidamente. Também documentamos os processos envolvidos em atender melhor os clientes, para que o conhecimento não saia da empresa se um indivíduo o abandonar.

Também definimos as expectativas mais claramente durante o processo de recrutamento. Quando os candidatos vieram para entrevistas, fomos sinceros quanto ao fato de que, se quisessem ganhar o salário mais alto do setor, não éramos o empregador certo para eles. No entanto, dissemos a eles que poderíamos oferecer uma ótima cultura e assinalamos os investimentos que fizemos na construção de uma, desde as principais, como o plano de compra de ações de nossos funcionários, até as vantagens divertidas, como os videogames que os funcionários podem jogar nos intervalos.

Esta mensagem ressoou. A taxa de aceitação de nossas ofertas de emprego manteve-se estável entre 98% e 99% desde 2016, quando introduzimos o ESOP. Pesquisas mostram que é o benefício mais importante que oferecemos aos funcionários – mesmo quando o desemprego diminuiu e a guerra de talentos esquentou. Antes da introdução do ESOP, nossa taxa de aceitação era de 90%.

Construção de escadas de carreira

Mantivemos esse nível de transparência após a entrada das pessoas. Depois de pesquisar nossa equipe e estudar pesquisas publicadas sobre funcionários millenials, percebemos que o desenvolvimento e o aprendizado profissional são extremamente importantes para eles e precisávamos fazer um trabalho melhor de comunicar as oportunidades que fornecemos nessas frentes. Agora, damos a nossos funcionários uma visão clara de sua carreira pessoal na forma de uma lista de habilidades e experiências que eles precisam adquirir antes de serem promovidos.

A carreira serve como um “comprovante de permissão” para se inscrever em programas como uma aula de treinamento que os ajudará a avançar. Isso coloca o avanço dos funcionários nas mãos de nossa equipe, não do gerente deles, para que possamos reduzir os casos em que as pessoas começam a procurar outro emprego porque sentem que estão estagnadas.

Ser transparente e autêntico ajudou nossa “marca empregadora”, que é fundamental no mercado de trabalho atual para atrair os melhores funcionários, de maneiras mensuráveis. Nós rastreamos como estamos indo nessa frente usando pesquisas mensais do CultureIQ, que avaliam como os membros da equipe estão felizes com seu ambiente de trabalho. Também usamos o Employee Net Promoter Score, uma ferramenta que mede a probabilidade de eles recomendarem o Paragus como local de trabalho.

Nessas pesquisas, prestamos muita atenção ao que motiva a satisfação. Percebemos uma correlação muito forte entre a transparência com os funcionários sobre o motivo pelo qual as decisões estão sendo tomadas e a probabilidade de dizer coisas positivas sobre a empresa.

As pesquisas nem sempre contam a história toda; portanto, também prestamos atenção a fatores difíceis de medir nas pesquisas, como o comportamento dos funcionários, se eles decidirem se separar. Não há funcionário que tenha saído nos últimos cinco anos que não tenha se emocionado com a saída.

“Nunca resolveremos completamente a questão da rotatividade. Dada a escassez de talentos em tecnologia, a rotatividade é um desafio até para as maiores empresas”.

O processo de lidar com a rotatividade não foi fácil para nossa equipe de liderança. Tivemos algumas conversas dolorosas com os funcionários quando perguntamos o que eles achavam que estávamos fazendo certo – e errado – ao lidar com isso.

Uma coisa que ouvimos foi que alguns não achavam que estávamos lutando o suficiente para manter funcionários valiosos fazendo contra-ataques se outro empregador tentasse roubá-los. Os contra-oponentes não eram algo que normalmente abordaríamos com a equipe, uma vez que mantivemos a remuneração de todos privada, mas em resposta ao feedback, começamos a mencionar se fazemos uma contra-oferta.

Também ouvimos dizer que alguns funcionários desejavam aumentos salariais gerais todos os anos em vez de aumentos de mérito. Não estávamos preparados para fazer isso, porque acreditamos que a remuneração deve estar ligada ao desempenho e também para garantir o ritmo dos custos crescentes de seguro de saúde, por isso criamos um plano de participação nos lucros, no qual os 15 melhores desempenham em nosso lucros. Essa resposta não deixou todo mundo feliz, mas descobrimos nas entrevistas de saída que, ao mostrar aos funcionários que ouvimos suas preocupações e estamos sendo abertos sobre o nosso pensamento, isso fortaleceu a empresa.

Esses esforços têm nos ajudado a continuar aumentando, apesar dos desafios do mercado de trabalho atual. Crescemos para 50 funcionários e nossa empresa atingiu US $ 7 milhões em receita, contra cerca de 40 funcionários e US $ 4,5 milhões em receita em 2016, ano em que lançamos o ESOP.

Nunca resolveremos completamente o problema do volume de negócios. Dada a escassez de talentos em tecnologia, a rotatividade é um desafio até para as maiores empresas. O tempo médio de permanência na equipe do Google é de 1,1 anos, de acordo com o PayScale. Na nossa empresa, são 2,2 anos. Estamos contentes que o número tenha se mantido estável desde que adicionamos o ESOP em 2016, mesmo com o mercado de emprego pleno facilitando as pessoas a encontrar outro emprego e sair.

Ao mesmo tempo, descobrimos que alguns dos funcionários que nos deixaram se inscreveram para voltar a trabalhar para nós. Cerca de 25 a 30 foram embora desde 2016, mas oito ex-funcionários se inscreveram e retornaram. Depois de tentar outros empregadores, eles perceberam o quanto uma pequena empresa como a nossa pode oferecer, mesmo que não possamos nos dar ao luxo de ser o empregador mais bem pago.

Por Delcie D. Bean IV, CEO da Paragus, uma empresa terceirizada de serviços de TI com sede em Hadley, Massachusetts, e membro da Rede Executiva Executiva da CNBC-YPO

Fonte: CNBC, traduzida e adaptada pela Equipe BeefPoint.

This post was published on 4 de dezembro de 2019

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