O que realmente significa profissionalizar uma empresa familiar – Por Renato Bernhoeft

O noticiário recente sobre o mundo empresarial brasileiro tem apresentado, com relativo destaque, as decisões estratégicas de grandes grupos de controle familiar.

São grupos que optaram pelo afastamento dos familiares das funções de gestão, para ocuparem, exclusivamente, posições estratégicas e vitais na governança do controle societário. Recentemente, foi o caso de grupos como Gerdau e Globo, este último controlador do Valor Econômico. É um modelo já implementado no passado por empresas como Natura, Ambev e Itaú.

Decisões como essa demonstram, de forma muito clara, que a empresa familiar brasileira passa por uma etapa em que, paralelamente ao processo de profissionalização da estrutura gerencial, o mesmo procedimento e preocupação se aplica ao grupo que controla o capital.

O registro desses encaminhamentos merece ainda maior destaque porque persiste no Brasil um equívoco bastante comum em veículos de comunicação, analistas e consultores, quando estes abordam o tema “profissionalização da empresa familiar”.

É comum ouvir afirmativas como a de que ‘tal grupo familiar se profissionalizou porque afastou todos os familiares da gestão dos negócios’. Em primeiro lugar, essa afirmativa contém uma visão preconceituosa e limitante, ao considerar que um familiar não pode também ser enxergado como um profissional.

Estudos sobre as estruturas gerenciais das empresas familiares feitos em diversos países concluíram que a maioria delas é constituída por “profissionais familiares e não familiares”, convivendo de forma harmônica e respeitosa.

Mas também temos casos — como a decisão das empresas mencionadas — em que o grupo controlador do capital decide se afastar da gestão para ocupar, exclusivamente, posições na estrutura do controle societário.

O processo de profissionalização deve ocorrer nas duas instâncias. Tanto a gestão quanto os controladores devem ter preparo e competência para ocupar as respectivas posições.

Muito tem se falado sobre a governança corporativa, no que se refere ao conselho de administração. Mas a mesma ênfase não tem sido dada à importância do preparo dos detentores do capital, que podem ocupar posições no conselho societário, de controle, ou também — e não menos importante — no conselho familiar.

Em estudo anterior que realizei com empresas familiares brasileiras que ultrapassaram um século de existência ainda sob o comando do grupo familiar fundador, ficou claro que um ponto em comum no seu sucesso é a importância atribuída ao preparo dos herdeiros, prioritariamente, para o papel de acionistas, com atenção para a preservação do legado. Participar da gestão é uma das alternativas, mas não necessariamente obrigatória.

Essas são algumas das atribuições do conselho de família, que tem foco na continuidade. Elas devem funcionar em paralelo ao conselho de sócios e acionistas ou controladores, que têm como responsabilidade administrar a gestão do capital.

Por último vale ainda registrar que quando falamos de empresa familiar devemos levar em consideração que existem diferenças entre aquelas consideradas ‘unifamiliar’ — fundada e controlada por uma única família — e as categorizadas como ‘multifamiliar’, onde o grupo fundador foi constituído por sócios de diferentes famílias e origens.

Todo este conjunto de observações deve ser encarado como um registro de valorização da empresa nacional. Tanto o mundo acadêmico, consultorias, veículos de comunicação e estudiosos do tema devem olhar o momento com maior interesse, respeito e valorização.

Por Renato Bernhoeft, fundador e presidente do conselho de sócios da höft consultoria, para o Valor Econômico.