Equipes de alto desempenho precisam de segurança psicológica. Veja como criar isso

“Não há equipe sem confiança”, disse Paul Santagata, Chefe de Indústria no Google. Ele conhece os resultados do enorme estudo de dois anos do gigante de tecnologia sobre o desempenho da equipe, que revelou que as equipes de melhor desempenho têm uma coisa em comum: segurança psicológica, a crença de que você não será punido quando cometer um erro.

Estudos mostram que a segurança psicológica permite assumir riscos moderados, falar o que pensa, criatividade e arriscar o percoço sem medo – exatamente os tipos de comportamento que levam a importantes descobertas do mercado.

As antigas adaptações evolutivas explicam por que a segurança psicológica é frágil e vital para o sucesso em ambientes incertos e interdependentes.

O cérebro processa uma provocação por um chefe, colega de trabalho competitivo ou subordinado desdenhoso como uma ameaça de vida ou morte. A amídala, o sino de alarme no cérebro, acende a resposta de luta ou fuga, desviando de centros superiores do cérebro.

Essa estrutura cerebral de “agir primeiro, pensar depois” desliga a perspectiva e o raciocínio analítico. Literalmente, exatamente quando precisamos mais, perdemos a cabeça. Embora essa reação de luta ou fuga possa nos salvar em situações de vida ou morte, destrói o pensamento estratégico necessário no ambiente de trabalho de hoje.

O sucesso do século XXI depende de outro sistema: o modo de expansão e construção da emoção positiva, que nos permite resolver problemas complexos e promover relacionamentos cooperativos.

Barbara Fredrickson, da Universidade da Carolina do Norte, descobriu que emoções positivas como confiança, curiosidade e inspiração ampliam a mente e nos ajudam a construir recursos psicológicos, sociais e físicos. Nós nos tornamos mais abertos, resilientes, motivados e persistentes quando nos sentimos seguros. O humor aumenta, assim como a busca por uma solução e o pensamento divergente – o processo cognitivo subjacente à criatividade.

Quando o local de trabalho é desafiador, mas não ameaçador, as equipes podem sustentar o modo de expansão e construção. Os níveis de oxitocina em nossos cérebros aumentam, provocando confiança e comportamento de confiança em fazer. Este é um grande fator no sucesso da equipe. “No ambiente acelerado e altamente exigente do Google, nosso sucesso depende da capacidade de assumir riscos e ser vulnerável na frente dos colegas”.

Então, como você pode aumentar a segurança psicológica em sua própria equipe? Tente replicar os passos que Santagata fez com os dele:

1. Abordar o conflito como um colaborador, não um adversário.

Nós, humanos, odiamos perder mais do que adoramos ganhar. Uma perda percebida desencadeia tentativas de restabelecer a justiça através da competição, crítica ou desengajamento, que é uma forma de desamparo aprendida no local de trabalho.

Santagata sabe que o verdadeiro sucesso é resultado de ganha-ganha, então, quando surgirem conflitos, ele evita desencadear uma reação de luta ou fuga perguntando: “Como podemos alcançar um resultado mutuamente desejável?”

2. Fale de humano para humano.

Na base de todo confronto ‘quem fez o que’ de toda equipe estão necessidades universais, tais como respeito, competência, status social e autonomia. Reconhecer essas necessidades mais profundas naturalmente suscita confiança e promove linguagem e comportamentos positivos.

Santagata lembrou à sua equipe de que, mesmo nas negociações mais controversas, o outro lado é exatamente como eles e tem como objetivo sair feliz. Ele os conduziu através de uma reflexão chamada “Just Like Me”, que pede que você considere:

• Esta pessoa tem crenças, perspectivas e opiniões, assim como eu.
• Esta pessoa tem esperanças, ansiedades e vulnerabilidades, assim como eu.
• Esta pessoa tem amigos, familiares e talvez crianças que a amam, assim como eu.
• Essa pessoa quer se sentir respeitada, apreciada e competente, assim como eu.
• Esta pessoa deseja paz, alegria e felicidade, assim como eu.

3. Antecipar as reações e planejar contra-movimentos.

“Pensar com antecedência sobre como o seu público reagirá à sua mensagem ajudará a garantir que o seu conteúdo seja ouvido, ao invés de público ouvir um ataque à sua identidade ou ego”, explica Santagata.

Confronte honestamente as conversas difíceis de frente, preparando-se para prováveis reações. Por exemplo, talvez seja necessário reunir evidências concretas para conter reações de defesa ao discutir questões que desencadeiam fortes reações emocionais.

Santagata pergunta a si mesmo: “Se eu posicionar o meu ponto desta maneira, quais são as possíveis objeções, e como eu responderei a esses contra-argumentos? Olhar para a discussão a partir desta perspectiva do outro lado expõe as deficiências nas minhas posições e me estimula a repensar meu argumento.”

Especificamente, ele pergunta:

• Quais são os meus pontos principais?
• Quais são as três maneiras pelas quais meus ouvintes responderão?
• Como responderei a cada um desses cenários?

4. Substitua a culpa pela curiosidade.

Se os membros da equipe sentem que você está tentando culpá-los por algo, você se torna seu tigre de dentes de sabre. A pesquisa de John Gottman na Universidade de Washington mostra que a culpa e a crítica escalam o conflito, levando à defensiva e, eventualmente, ao desengajamento.

A alternativa à culpa é a curiosidade. Se você acredita que você já sabe o que a outra pessoa está pensando, então você não está pronto para conversar. Em vez disso, adote uma mentalidade de aprendizado, sabendo que você não tem todos os fatos. Veja como:

Indique o comportamento ou resultado problemático como uma observação, e use linguagem factual e neutra. Por exemplo, “Nos últimos dois meses, houve uma queda notável na sua participação durante as reuniões e o progresso parece estar diminuindo no seu projeto”.

Envolva-os em uma exploração. Por exemplo, “eu imagino que existem vários fatores em jogo. Talvez possamos descobrir quais são eles juntos?”

Peça soluções. As pessoas que são responsáveis por criar um problema muitas vezes possuem as chaves para resolvê-lo. É por isso que um resultado positivo normalmente depende da entrada e envolvimento. Pergunte diretamente: “O que você acha que precisa acontecer aqui?” Ou “Qual seria o seu cenário ideal?” Outra questão que leva a soluções é: “Como eu poderia te apoiar?”

5. Peça feedbacks sobre a entrega de suas mensagens.

Pedir feedbacks sobre como você entregou sua mensagem desarma seu oponente, ilumina pontos cegos em habilidades de comunicação e falha em modelos, o que aumenta a confiança nos líderes. Santagata fecha conversas difíceis com estas questões:

• O que funcionou e o que não funcionou na minha mensagem?
• Como se sentiu ao ouvir esta mensagem?
• Como eu poderia apresentá-la de forma mais eficaz?

Por exemplo, Santagata perguntou sobre sua mensagem, depois de dar um feedback difícil aos seus gerentes sêniores. Seu gerente respondeu: “Isso poderia ter sido sentido como um soco no estômago, mas você apresentou provas razoáveis e isso me fez querer ouvir mais. Você também estava ansioso para discutir os desafios que tive, o que levou a soluções.”

6. Medir a segurança psicológica.

Santagata pergunta periodicamente à sua equipe o quão segura eles se sentem e o que poderia aumentar sua sensação de segurança. Além disso, seu time rotineiramente passa por pesquisas sobre segurança psicológica e outras dinâmicas de equipe. Algumas equipes do Google incluem questões como “O quão confiante você está que você não receberá retaliação ou crítica se você admitir um erro ou cometer um erro?”

Se você criar essa sensação de segurança psicológica em seu próprio time começando agora, você pode esperar ver altos níveis de engajamento, maior motivação para enfrentar problemas difíceis, mais oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento e melhor desempenho.

Por Laura Delizonna, PhD, coach executiva, instrutora da Universidade de Stanford, palestrante internacional e fundadora da ChoosingHappiness.com, para o Harvard Business Review, traduzida e adaptada pela Equipe BeefPoint.