Em uma crise, o trabalho nº 1 é …

Por Keith Cunningham

O oxigênio é algo em que raramente pensamos até que seja cortado e depois se torne nossa maior prioridade. A razão é óbvia: sem oxigênio, a vida se torna cada vez mais desconfortável e você morre rapidamente.
 
Nos negócios, oxigênio é dinheiro e fluxo de caixa. Quando seu dinheiro fica baixo ou o fluxo de caixa atinge um território negativo, sua sobrevivência é ditada pela rapidez e eficácia com que você lida com esse problema. Atrasar ou minimizar a correção ou esperar que as linhas de suprimento de dinheiro sejam rapidamente restauradas e que as coisas voltem ao “normal” é uma receita para uma morte dolorosa.
 
À luz da atual turbulência econômica, você provavelmente tem várias agendas e prioridades concorrentes. Embora todas essas questões devam ser abordadas, sua maior prioridade é ter um entendimento granular, detalhado, específico e atualizado de seu oxigênio, suprimento de oxigênio, capacidade de produção de oxigênio e tanques de armazenamento de oxigênio.
 
Você deve ser capaz de estimar com precisão as alterações que você deve fazer para garantir a sobrevivência. O problema é estimar corretamente o período de tempo.
 
O erro que a maioria das pessoas comete ao lidar com uma crise é ser excessivamente otimista quanto ao período em que precisa estar no modo de sobrevivência. A suposição padrão que fazemos é que o problema será corrigido mais cedo ou mais tarde e, portanto, os ajustes e cortes feitos não são suficientemente profundos, principalmente com nossos gastos pessoais. O resultado infeliz é se o dinheiro que poderia ter sido preservado para prolongar a nossa vida se o problema persistir por mais tempo do que o estimado, for consumido … e depois que o dinheiro for gasto, ele desaparecerá … para sempre!
 
É fundamental que você tenha extrema clareza e especificidade sobre sua situação financeira, reservas de caixa e previsão de caixa antecipada de curto prazo. (As generalizações brilhantes, nebulosas, macias e instintivas são inimigas da clareza!)

Além disso, você deve conhecer e ser capaz de relatar:

1. Seus saldos de caixa atuais.
2. A quantidade do seu contas recebíveis (C/R) que pode ser coletada rapidamente ou está atrasada. O que precisa acontecer para manter sua corrente de C/R daqui para frente.
3. Fluxo de caixa projetado das operações, assumindo que o ambiente atual permaneça “como está” por 3 a 4 meses.
4. Taxa projetada de queima de caixa. (Este é o total de despesas mensalmente.)
5. Sua variável versus despesas fixas mensalmente.
6. Pagamentos (empréstimos, locadores, fornecedores) que podem ser estendidos ou atrasados.
7. A fonte e o montante do financiamento adicional disponível. (Isso é da sua linha de crédito no banco, banco adicional [financiamento institucional], seus fundos pessoais disponíveis para serem injetados, se necessário, ou amigos e familiares, etc.)
8. Quaisquer ativos perdidos ou não utilizados que possam ser liquidados por dinheiro.
9. O valor da sua burn rate [valor necessário para manter uma operação funcionando] pessoal e o valor da burn rate podem ser reduzidos para economizar dinheiro para os negócios.
10. O excesso de bagagem e gordura que pode ser reduzido/atrasado/licenciada/exaurida em suas despesas. (Às vezes, alguns músculos precisam ser considerados para redução … a última coisa a ser cortada é o osso. Você não pode reconstruir após a crise se não houver osso, portanto, tenha cuidado aqui.)
11. Planos/despesas de expansão e crescimento que podem ser atrasados.
12. Um resumo de todos os ajustes que você tem ou fará e como essas alterações resultam em sua sobrevivência nos próximos 3-4 meses. (Faça as contas e seja claro sobre suas suposições.)
13. Seu plano de comunicação com sua equipe/funcionários sobre o seu plano e como ele os afeta. Por experiência pessoal, posso dizer que, se o plano for comunicado de maneira eficaz, ele poderá solidificar sua cultura … mas, se for mal executado, destruirá sua cultura … Pense bem. Seus funcionários não ignoram o que está acontecendo e você finge que está tudo bem, diminui sua eficácia e credibilidade como líder. Se você não conseguir elaborar um plano que o veja nos próximos 3-4 meses, será necessário revisar seu plano e fazer outros ajustes ou ser mais criativo. Se isso ainda não funcionar, você deve procurar e começar a se reunir com um advogado de falências (Capítulo 11 da Lei de Falências dos Estados Unidos) para entender suas opções.
     
    Dependendo da sua condição financeira quando entramos nesta crise e do impacto que ela está causando nos seus negócios, é obrigatório ter um cinto de ferramentas completo. O Capítulo 11 da Lei de Falências dos Estados Unidos é uma ferramenta de negócios [permite a uma empresa com dificuldades financeiras continuar funcionando normalmente, dando-lhe um tempo para chegar a um acordo com seus credores] . É uma ferramenta que pode ser muito eficaz nas circunstâncias certas, mas é complexa e precisa ser navegada e comunicada com eficiência … mas se a falência for a única ferramenta disponível para garantir a sobrevivência, eu a usarei.
     
    Essa crise vai passar. O problema que todos nós temos é estimar quanto tempo vai durar e depois desenvolver o plano de acordo. Este é um dos seus principais trabalhos como CEO e líder de seus negócios. Depois de fazer as escolhas difíceis, é obrigatório ter a coragem de executar seu plano. Um de seus trabalhos como líder é fazer escolhas difíceis e manter conversas francas.

Fonte: Texto de Keith Cunningham, traduzido e adaptado pela Equipe BeefPoint.