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Como a próxima geração de líderes de empresas familiares está deixando sua marca: PwC

Confira abaixo dados da Pesquisa Next Gen: Mesma paixão, diferentes caminhos da PwC.

A pesquisa, realizada em 2016, perguntou sobre as ambições desses indivíduos, seus desafios e sobre como veem seu futuro e o de suas empresas. Em 2017/2018, a PwC se aprofundou mais no que a próxima geração nos revelou, para mostrar como ela está abordando as questões-chave exploradas em

“Para isso, tivemos conversas aprofundadas com 35 membros da futura geração, em 21 países, entre os quais o Brasil, todos com excelentes histórias para contar e que revelam como esses indivíduos trilharam seus próprios caminhos de sucesso. Apoiamos esse estudo em uma pesquisa on-line com outros 100 integrantes da futura geração de líderes.”

Confira abaixo. O relatório original pode ser acessado aqui.

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Introdução

Quatro caminhos para o sucesso

O mundo passou por mudanças radicais desde que a atual geração de líderes de empresas familiares assumiu a função. A futura geração provavelmente frequentou mais a universidade, e muitos têm graduações mais elevadas. Um grande número deles também viveu no exterior e, com o apoio dos pais, geralmente trabalhou em outros lugares antes de se juntar à empresa familiar. Ao fazerem esse tipo de movimento, eles entram no negócio com qualificações acadêmicas e experiência prática, perspectiva global e uma rede estabelecida de amigos com pensamento semelhante (muitos dos quais também são da futura geração de líderes). São recursos inestimáveis, e os futuros líderes estão fazendo o máximo possível para gerar sucesso tanto para si mesmos quanto para suas empresas familiares.

Nossa reflexão sobre o que ouvimos e nosso extenso trabalho com empresas familiares em todo o mundo nos levou a identificar quatro abordagens principais que a futura geração de líderes segue para criar sua própria rota de sucesso.

Guardiões

Foco em proteger a rentabilidade da empresa familiar e garantir a sustentabilidade dos negócios no longo prazo.

Intraempreendedores

Criam seu próprio empreendimento dentro do negócio familiar, muitas vezes com apoio financeiro da família.

Transformadores

Assumem a tarefa de impulsionar mudanças significativas na empresa familiar, com a liberdade e o apoio necessário.

Empreendedores

Criam seu próprio empreendimento fora da empresa familiar, sem lucros direcionados para o negócio da família.

Esses caminhos, obviamente, evoluem, e alguns integrantes da futura geração de líderes experimentam mais de um deles (como veremos adiante). Do mesmo modo, não
existe um caminho “certo”: todos os quatro podem levar igualmente ao sucesso. Alguns integrantes da futura geração se movimentarão entre eles ao longo de suas carreiras.

No entanto, essa divisão é uma maneira útil de separar os vários desafios, riscos e oportunidades que a futura geração enfrenta e como o “sucesso” pode parecer e ser percebido de forma muito diferente, dependendo da rota que escolhida. Ela também pode revelar novas ideias e possibilidades, além de destacar as diferentes opções de caminhos rumo ao futuro. Para a geração atual, é uma maneira de fornecer informações sobre os diferentes futuros que seus filhos podem optar por seguir, além de mostrar as várias formas de apoio que ela pode oferecer para maximizar as opções futuras.

Pesquisamos mais de 100 pessoas on-line e entrevistamos, em 21 países, 35 integrantes da futura geração de líderes que têm histórias de sucesso para contar.

Capítulo 1: ‘Faça porque você ama e acredita’: os guardiões

Nas nossas conversas, identificamos os guardiões como pessoas que se concentram em garantir a sustentabilidade da empresa familiar no longo prazo e proteger a rentabilidade dela, mantendo-se fieis ao core business desenvolvido por seus pais e, muitas vezes, pelos pais deles.

Cerca de 20% dos integrantes da futura geração de líderes com que falamos para este estudo adotaram esse caminho, embora acreditemos que, em todas as empresas familiares, de fato, um percentual muito maior se destaque no papel de guardiões. Esse pode ser visto como um modelo de carreira para a futura geração de líderes da empresa familiar: educar- se e obter experiência externa para garantir que, ao assumirem a empresa, ela permaneça (ou se torne) um negócio rentável e gerenciado profissionalmente. Para eles, a definição de sucesso é transmitir o negócio para a próxima geração em boa ou melhor forma do que herdaram. Esses futuros líderes depositam um alto valor no legado da família e na proteção de seu ethos e da
sua reputação.

Para o Dr. Dominik von Au, as qualidades e as ações necessárias para ser um bom guardião são a base do sucesso da próxima geração de modo geral. Como diretor da INTES Family Business Academy, da PwC Alemanha, além de sócio e líder de Governança Familiar também na PwC Alemanha, Dominik acredita firmemente que, para administrar uma empresa familiar com sucesso e transmiti-la em boa forma, os futuros líderes precisam ter (ou instituir) estruturas familiares e corporativas robustas de governança. Isso precisa abranger a relação entre os proprietários e a empresa e a forma como o negócio opera e toma decisões. Eles também precisam de um conselho independente e eficaz, e assumir o papel de liderança com as habilidades e a experiência prática que tal tarefa exige.

Os guardiões em suas próprias palavras:

Você deve trabalhar no negócio da sua família porque quer contribuir e porque você ama e realmente acredita nele, não porque não tem outras opções.”
Daniel Gentil, Gentil Negócios, Brasil. Terceira geração

Foi a coisa mais desafiadora e gratificante que já fiz na minha vida e me trouxe oportunidades que nunca pensei em ter. Isso me impulsionou e me desafiou de formas que eu nunca imaginei, e eu fiz coisas que nunca pensei que seria capaz
de fazer.
” Jane Luxford, The Jacobsen Family Living Group, Austrália. Segunda geração

Quero me envolver e quero ter um senso de responsabilidade. Quero assumir os riscos e as recompensas associadas a isso.” Justin Hearne, Danroc, África do Sul. Terceira geração

Uma pessoa recém-saída de um MBA certamente não teria sido contratada para assumir a responsabilidade que eu assumi logo após o meu MBA. Em uma empresa
familiar, você tem oportunidades que às vezes podem ultrapassar suas habilidades imediatamente conhecidas para lidar com elas. Isso faz você avançar de uma maneira muito diferente
”. Zahabiya Khorakiwali, Wockhardt Hospitals, Índia. Segunda geração

Meu pai me perguntou se eu queria começar meu próprio negócio. Ele me disse: ‘se isso for o que você quer fazer, eu lhe darei os recursos necessários, mas se você decidir entrar na empresa familiar, precisará se comprometer 100%’. E eu me comprometi.” Anshul Khadwalia, Indofarm Equipments Limited, Índia. Segunda geração

Quando a função do guardião se ajusta perfeitamente às necessidades da empresa, todos saem ganhando, como ilustram as nossas histórias sobre guardiões. Mas se o líder da futura geração estiver procurando um caminho alternativo, isso poderá levar à frustração de todos os envolvidos. Segundo a pesquisa realizada para este estudo, 75% dos integrantes da futura geração de líderes têm grandes planos para o futuro do negócio, mas 26% deles acham difícil fazer a geração atual dar atenção séria a essas ideias. Os guardiões são aqueles que conseguem conquistar confiança com o tempo para liderar a organização equilibrando as bases tradicionais com novas ideias.

Muitas vezes eu quero fazer coisas, mas as tradições antigas, corporativas e pesadas travam o caminho – é muito difícil. Eu gostaria de ter mais influência, mas talvez não seja tão ruim quanto eu penso.” Anônimo. Segunda geração

Conversei com um especialista em empresas familiares e disse a ele que estava fazendo um enorme esforço, mas que não recebi nenhum reconhecimento de meus pais. Ele me aconselhou que, nesse caso, a única saída era deixar a empresa.” Anônimo. Segunda geração

Paixão, paciência e preparação: como ser um bom guardião

Catharina Prym é consultora internacional de empresas familiares e da futura geração de líderes. Atualmente, ela apoia a PwC África do Sul na criação da área de Serviços para Empresas Familiares. Ela se desenvolveu como membro da 15a geração de uma empresa familiar alemã e aqui compartilha sua experiência sobre os atributos essenciais ao sucesso para assumir um empreendimento que já está bem estabelecido.

“A boa atuação como guardião em uma empresa familiar não pode ser facilmente reduzida a uma receita única para todos. No entanto, encontramos características de forma consistente nos guardiões que são bem-sucedidos. Formação acadêmica de alto nível, muitas vezes interdisciplinar, e uma carreira na empresa familiar são dois aspectos básicos. Para ambos, a experiência internacional amplia os horizontes de forma importante e ajuda a preparar a futura geração de líderes para a selva que a liderança em um mundo complexo realmente é.

Outras características comuns são uma paixão por seus produtos e seus stakeholders, além de uma verdadeira mentalidade de “equipe” – colocando a empresa familiar em primeiro lugar. Os guardiões que se destacam estão convencidos de que seu produto ou serviço é extraordinário e se dedicam à rede de stakeholders que tornam sua criação possível: funcionários, clientes, a comunidade e a família.

Eles valorizam sua história, o legado da família e os esforços que as gerações anteriores fizeram. Isso exige uma capacidade de colocar o bem comum antes dos interesses individuais. Os guardiões em empresas familiares multigeracionais estão realmente em uma maratona de revezamento, com uma equipe pela qual são responsáveis – isso requer muita devoção.

A capacidade de equilibrar as demandas intensas do negócio familiar com seus objetivos pessoais torna-se, portanto, crucial para o sucesso dos guardiões. Isso exige maturidade e inteligência emocional. Muitos que eu conheço têm relacionamentos próximos com mentores fora da empresa. Quando a longevidade é fundamental, você precisa de um forte impulso e apoio de pessoas sábias e mais experientes do que você.

A geração sênior pode contribuir significativamente para o sucesso dos guardiões, criando o ambiente com base em uma estratégia do dono discutida e apoiada por todos. Uma governança corporativa robusta, uma governança familiar adequada e um modelo de negócio acordado entre as partes criam um ambiente muito mais propenso para o sucesso de um guardião.

Finalmente, paciência é fundamental para ser um bom guardião. Uma grande empresa familiar é como um superpetroleiro. É preciso tempo e esforço para mudar de curso. Isso não significa que você não deva pressionar por mudanças; apenas que seja realista sobre quanto tempo será necessário.”

Capítulo 2: ‘Posso ver de perto o impacto que exerço’: os transformadores

Cerca de 35% dos integrantes da futura geração de líderes com quem conversamos para este estudo podem ser classificados como transformadores: aqueles que assumem a tarefa de gerar mudanças significativas na empresa familiar, com liberdade e apoio para fazê-lo.

Os transformadores incorporam muitas das qualidades dos guardiões, com uma energia adicional para fazer mudanças substanciais na empresa familiar, usando
o processo de sucessão como uma oportunidade para isso. E – o que é decisivo – eles têm liberdade e apoio para implementar esse grau de mudanças. Fazer isso acontecer requer talento e comprometimento da futura geração e suporte ativo dos líderes atuais. Em grande parte, isso envolve ter uma cultura que aceite o fracasso de projetos individuais ou ideias, compreendendo que o sucesso de longo prazo dependerá da constante inovação e reinvenção.

Hoje em dia, é comum ver as futuras gerações começarem assumindo papéis relacionados à transformação digital ou a áreas como branding e marketing, que seus pais talvez não tenham priorizado. Outros buscam novos produtos ou novos mercados nos quais consigam literalmente “agregar valor” ao negócio existente, sem necessariamente causar tanta disrupção.

Para parte da geração atual, uma abordagem incremental de mudança pode ser a melhor alternativa – que dá à próxima geração a chance de aprender e se afirmar antes de ter a responsabilidade de empreender mudanças maiores. Os transformadores mais bem- sucedidos já estão provando que têm a visão e o talento para fazer isso.

Os transformadores em suas próprias palavras:

Voltei para a empresa familiar em 2007. Foi uma ótima fase, porque aconteceu muita coisa na empresa. Muitos novos mercados, um forte crescimento, mas também muitos desafios. Foi um bom momento para mim, porque era quase como uma startup. Não era como uma multinacional, onde tudo já está definido e você não pode fazer quase nada. Aqui, eu tinha muito espaço, tudo estava aberto. Para você se destacar bastava apenas tentar.” Jan Olszewski, Solaris, Polônia. Segunda geração

Meu pai nos dá a visão ou os objetivos gerais da empresa, e nós devemos executar isso da melhor maneira possível.” Monica Ang, Eagle Cement, Filipinas. Segunda geração

O tipo de responsabilidade que recebi, o peso dela, não teria sido confiado a mim se eu trabalhasse para uma empresa diferente.” Lauren Chua, FJ Wegon, Filipinas. Terceira geração

Eu já trabalhava havia dois anos na cozinha, quando meu pai me convidou para me juntar à nova equipe de franquias da empresa. Foi e ainda é uma equipe com duas pessoas, então assumi muitas responsabilidades. Sob a orientação do gerente de franquias e de colegas experientes, encontrei meu lugar. O nível de confiança e de responsabilidade que me foi dado foi preocupante, mas encorajador. Fico feliz com a oportunidade de aprender e crescer. Foi um incentivo saber que meus pais achavam que eu estava preparada e que me apoiassem mesmo com pouca experiência. Com orientação e muita aprendizagem no próprio trabalho, fico feliz que as coisas estejam indo bem e estou ansiosa para ver mais franquias funcionando na região. Quero fazer parte da equipe que transforma o JUMBO Seafood em uma marca global.” Ashley Ang, JUMBO Group of Restaurants. Segunda geração

Promovendo mudanças: como ser um transformador eficaz

Pedimos a dois especialistas em empresas familiares da PwC que compartilhassem suas opiniões sobre qual é o segredo de um transformador bem-sucedido. Primeiro,
conversamos com o Dr. Dominik von Au, diretor geral da INTES Family Business Academy, da PwC Alemanha, além de sócio e líder de Governança Familiar da firma.

“A coragem é essencial: todos os transformadores são guardiões no coração e seguem a intenção dinástica da família, mas há um nível extra de ambição e energia envolvidos em fazer mudanças importantes. Isso requer coragem, determinação e resiliência.

“Os transformadores são incrivelmente curiosos. A maioria dos integrantes da futura geração de líderes trabalha fora da empresa familiar atualmente – no caso dos transformadores, isso em geral ocorre no exterior, em uma startup, incubadora de empresas ou numa empresa que opera em uma indústria de vanguarda inovadora.

“Famílias empresárias em todo o mundo precisam adotar a digitização. No entanto, os transformadores entendem que a digitização não é apenas a automação de processos com base na inovação, mas muito mais uma questão de mentalidade digital e mudança cultural.

“Em minha experiência, as mudanças culturais são as mais difíceis de realizar e as mais difíceis de definir, mas são as mais importantes. Além disso, há uma paixão pela inovação. Na Alemanha, em especial, a futura geração está tentando introduzir uma ‘cultura do fracasso’ de estilo mais norte-americano, em que seja correto fracassar no início, em prol da inovação e do progresso de longo prazo. A geração atual tende a esperar que um produto esteja perfeito antes de lançá-lo; a geração futura prefere a ‘prototipagem rápida’, e trabalhar com seus consumidores para desenvolver novas ideias.

“Os transformadores com os quais trabalho também estão incrivelmente abertos a todas as ideias de ‘compartilhamento’. Eles acreditam em colaboração com seus próprios colegas, seus clientes ou mesmo com os concorrentes. Eles fazem networking de forma intensa e recebem energia e ideias novas por estarem ‘lá fora’.”

Månna Godenhjelm, diretora de Estratégias de Proprietários na PwC Finlândia, com vasta experiência em coaching e assessoria a proprietários e suas famílias, compartilha sua visão sobre como ser um transformador bem-sucedido.

“Ter uma visão clara é essencial. Se quiser mudar algo que está sendo executado da mesma forma por muitos anos, você precisa mostrar por que essa mudança é necessária. Você precisa fazer uma análise adequada de onde a empresa está agora e, então, explicar o motivo da mudança de forma clara e positiva. Você precisa de um roteiro para saber como chegar lá. Para fazer uma grande mudança, será preciso levar as pessoas com você. Mudar é bastante difícil – se você tentar fazer tudo sozinho, será quase impossível. Então, dedique tempo a conquistar a confiança de seus pais e colegas, para que vocês possam desenvolver uma linguagem e um entendimento comuns e para que todos sintam que a opinião deles foi ouvida.

“Na minha experiência, acho que, às vezes, a próximo geração está tão ansiosa para fazer mudanças que não escuta a geração atual, que pode ficar insegura. Mover-se por uma paixão é uma ótima coisa, mas não deixe de se colocar na posição da geração atual, especialmente se eles tiverem tentado algo semelhante antes sem sucesso. Ser capaz de controlar seu entusiasmo e canalizar sua energia é a chave para o sucesso como transformador.

“Uma das coisas que marca a próxima geração é a sua grande ambição. Muitos não só têm uma ótima ideia para beneficiar sua empresa ou sua família como também querem mudar o mundo. Se tiver um sonho tão grande quanto esse, você precisa de coragem, energia e força para ir até o fim.”

Capítulo 3: ‘Você pode administrar como se fosse uma startup’: os intraempreendedores

Os caminhos seguidos pelos guardiões e pelos transformadores estão totalmente relacionados a se envolver com o negócio, mas vemos outros integrantes da futura geração de líderes percorrendo um caminho diferente. Isso pode ocorrer porque eles têm ótimas ideias para um negócio que desejam criar ou porque se sentem frustrados. Os intraempreendedores são aqueles cujas famílias encontram maneiras de desenvolver um empreendimento específico para eles dentro do negócio familiar.

Em outras palavras, eles criam a oportunidade de ser empreendedores, mas dentro da própria empresa. Não é o mesmo que assumir uma função ou divisão de negócios: isso permite que a futura geração tenha a liberdade de desenvolver algo novo sozinha.
O novo empreendimento pode ser semelhante a uma startup, e ter sua própria cultura e forma de trabalhar, mantendo ao mesmo tempo a segurança do apoio e do financiamento da família.

Às vezes, esse novo empreendimento se baseia em uma ideia completamente independente, mas, com frequência, ela tende a estar em um setor adjacente ou relacionado, onde os contatos e a reputação de mercado da família podem ser uma vantagem real, como ilustram nossas histórias de intraempreendedores.

Durante nossas entrevistas presenciais e nas pesquisas que fizemos depois, descobrimos que cerca de 20% das pessoas com quem conversamos seguiram esse caminho, embora, com base em nossa experiência, acreditemos que essa opção provavelmente seja menos prevalente do que a amostra sugere.

Vínculo parcial: vencendo como um intraempreendedor

Charlie Adams é um sócio da nossa equipe especializada em empresas familiares nos Estados Unidos. Ele compartilha aqui suas opiniões sobre as características que observou na futura geração de líderes que se tornaram intraempreendedores bem-sucedidos.

“Para administrar seu próprio empreendimento dentro da empresa familiar, você precisa ser ainda mais sensível em relação às pessoas que o cercam. Lembre-se do quanto seus pais investiram na empresa ao longo dos anos (e não foi só dinheiro). Ao desenvolver algo próprio, faça isso com base nos mesmos valores deles e certifique-se de dar mais projeção ao nome da família. Sem verdadeira empatia e respeito, você não conseguirá isso.

“Não importa o caminho seguido, talvez seja difícil trabalhar com a sua família. Como um intraempreendedor, você pode estar parcialmente vinculado à empresa familiar, mas ainda precisa ter a mesma capacidade de gerenciar seus relacionamentos profissionais e pessoais e impor ‘bons limites’.

“Na minha experiência, os empresários mais bem- sucedidos são aqueles realmente bons na gestão de relacionamentos: com familiares, colegas, parceiros de negócios até fornecedores. Desde os relacionamentos que duram décadas até aqueles que acabaram de começar. Mesmo com o apoio familiar, criar algo novo é difícil. Você deve ser um defensor das suas ideias internamente e trazer outras pessoas com você. É preciso ter determinação e resiliência.

“Você não pode presumir que o sucesso virá facilmente apenas porque sua família foi bem-sucedida. Você precisa conseguir montar um bom plano de negócios para seu novo empreendimento, estabelecendo os recursos de que precisa, a estrutura de governança para a qual você trabalhará e como seu empreendimento se encaixará nas atividades que a empresa já exerce. Você precisará chegar a um acordo sobre como financiar o empreendimento, o que inclui sua estrutura de propriedade e a política de dividendos. Você também precisará ter conhecimentos profundos do mercado
em que está entrando, e informações reais sobre o que os consumidores estão procurando. Contar com especialistas independentes no conselho da empresa principal, com experiência no setor em questão, pode ser absolutamente inestimável.”

“Na minha experiência, os empresários mais bem-sucedidos são aqueles realmente bons na gestão de relacionamentos: com familiares, colegas, parceiros de negócios até fornecedores. Desde os relacionamentos que duram décadas até aqueles que acabaram de começar.” Charlie Adams, PwC EUA

Capítulo 4: ‘Crie a sua própria história’: os empreendedores

O quarto caminho que vemos a futura geração de líderes perseguir é criar seu próprio empreendimento fora da empresa familiar. Cerca de 25% dos integrantes da futura geração com quem conversamos neste estudo seguiram esse caminho.

Em alguns casos, essas futuras gerações tentaram trabalhar na empresa familiar, mas acharam a experiência muito limitante – ou simplesmente muito concorrida com outras pessoas da sua geração, especialmente quando eles são os mais jovens desse grupo. Da mesma forma, o espírito empreendedor que motivou suas famílias pode estar vivo e inspirá-los a criar sua própria empresa. Os empreendedores da futura geração são mais propensos a entrar em setores totalmente sem relação com a empresa familiar, muitas vezes com um forte componente tecnológico e também desenvolvidos em resposta direta a novas tendências sociais e de consumo. Os membros da futura geração que tomam esse caminho costumam ser confiantes, apaixonados e enérgicos; eles acham emocionante o ritmo da mudança e muitas vezes se inspiram em empreendedores que criaram suas próprias empresas familiares.

Os empreendedores em suas próprias palavras:

Nada te ensinará mais do que começar seu próprio negócio.” Jan Olszewski, Solaris, Polônia, segunda geração

Deixei a empresa familiar três vezes. Toda vez que faço isso, meu pai me pede para voltar e, sempre que eu volto, não funciona.” Terceira geração

A indústria do chá funcionou da mesma forma por 150 anos, e a atitude foi sempre igual: por que mudar o que está dando certo? Quando sugeri à empresa da minha família que começássemos a vender diretamente aos consumidores através da Web, eles foram muito céticos. Decidi não tentar ser ouvido na minha família, mas ouvir a mim mesmo. Eu queria fazer isso, então eu trilhei meu próprio caminho. Agora eles são investidores na nossa empresa e nos ajudam a ganhar escala.” Kaushal Dugar, Teabox, Índia, terceira geração

Muitos dos empreendedores da futura geração encontram seu próprio financiamento para começar seus novos empreendimentos, mas alguns receberam dinheiro da família para colocar seus projetos de pé, geralmente dinheiro pessoal e não um investimento da empresa familiar. Embora algumas empresas familiares prefiram manter os integrantes da futura geração de líderes dentro do negócio, outras veem isso apenas como um tipo diferente de sucesso e, portanto, algo a ser celebrado e nutrido.

Complexidade, coragem, colaboração: ser um empreendedor eficaz

Siew Quan Ng, líder de Empresas Familiares da PwC Cingapura, tem mais de 20 anos de experiência em assessoria sobre todos os temas relativos a empresas familiares, como governança, estratégia, gerenciamento de riscos e controles internos. Ele criou o PwC Asia Pacific Center for Family Business Excellence para apoiar e aconselhar famílias na região. Aqui, ele compartilha suas opiniões sobre as principais questões para os líderes da próxima geração que estão buscando criar seus próprios empreendimentos independentes.

“Começa com o fato essencial de que o mundo nunca foi tão complexo. Para serem bem-sucedidas hoje, as empresas precisam competir globalmente, inovar continuamente e gerenciar a disrupção. Essa é uma tarefa importante. A boa notícia é que a geração do milênio que vem agora tem uma compreensão muito melhor dessas questões e cresceu com a nova tecnologia.

“Na minha opinião, para ser bem-sucedido, você precisa encontrar o equilíbrio certo. Se a empresa familiar investir dinheiro na startup de um membro da futura geração, isso poderá representar ao mesmo tempo um fardo e uma benção. A próxima geração de líderes pode se sentir tentada a dar o dinheiro como certo, porque ela não o conquistou nem o desperdiçou em ideias arriscadas; por outro lado, ela pode se sentir constrangida por obrigações e não ser corajosa com a frequência suficiente.

“Quando funciona, vejo a futura geração trabalhar com a empresa familiar, não contra ela. Alguns dos novos empreendimentos mais bem-sucedidos podem ser resultado de uma estratégia deliberada da empresa familiar: um novo caminho a seguir, especialmente quando o modelo de negócios original se torna obsoleto. A geração atual pode ser uma grande investidora: segundo um antigo clichê, o primeiro conjunto de investidores em qualquer startup são a família, os amigos e os tolos. A geração atual pode ser família, mas certamente não é tola. Então, aproveite a experiência e o julgamento dela. E não corte todos os laços com
a empresa familiar se puder evitar isso. Permaneça envolvido como um bom proprietário: sente-se no conselho, compartilhe os insights que você tem com o seu próprio empreendimento e apoie a empresa familiar para que ela continue sendo lucrativa e sustentável.”

Capítulo 5: Quatro caminhos diferentes, quatro visões diferentes de sucesso

Os desafios e as oportunidades que os guardiões, os transformadores, os intraempreendedores e os empreendedores enfrentam são claramente muito diferentes. Como já discutimos, também é possível que alguns integrantes da futura geração de líderes sigam mais de um caminho – Nararya Sastrawinata, por exemplo, é um guardião extremamente eficaz da empresa familiar, mas também criou suas próprias iniciativas independentes.

O segredo para todos os envolvidos é chegar a um acordo sobre o que significa “sucesso” – tanto do ponto de vista individual quanto para a família – e depois trabalhar em conjunto para que isso aconteça. Se a empresa familiar estiver desesperada por manter seus jovens talentos, terá que se adaptar para garantir que as ambições deles possam ser realizadas dentro da empresa. Isso incluirá um plano claro, tanto para a próxima geração como para o negócio. A ambiciosa futura geração pode ser impaciente e talvez precise ver que mudança está sendo planejada nos próximos três a cinco anos, antes de assumir o compromisso de investir seu tempo e talento.

Quando entrei no negócio, eu me perguntei: ‘Onde vou estar em cinco, dez, quinze, vinte anos?’ Mas ninguém na geração mais velha conseguiu me responder. Preciso ver no que estou trabalhando e aonde estou indo.” Justin Hearne, Danroc, África do Sul. Terceira geração

Se, por outro lado, a futura geração tiver habilidades e ambições que possam ser mais bem realizadas fora da empresa familiar, a família precisa encontrar a maneira correta de apoiá-la nisso. Oferecer ajuda financeira é a maneira mais óbvia, mas orientação e suporte podem ser igualmente importantes para incentivar o sucesso do novo empreendimento. E se isso acontecer, poderá haver um novo fluxo de receita importante para a empresa original. Como a história de Nararya Sastrawinata prova, é possível ser um guardião comprometido e um empreendedor de sucesso se você tiver talento e se a cultura for adequada.

Capítulo 6: A contribuição da futura geração: prioridades e paixões – tecnologia digital, inovação, profissionalização, diversificação e impacto social

Tudo o que aprendemos sobre os integrantes da futura geração de líderes – tanto nas entrevistas deste ano quanto na nossa experiência de trabalho com eles – nos diz o mesmo: eles têm uma visão clara do futuro da empresa familiar e algumas ideias fortes sobre como chegar lá. E isso vale tanto para quando eles estão dentro da empresa familiar olhando para fora quanto para quando estão fora, analisando o ambiente interno.

A própria experiência e a educação deles podem significar que atribuem especial importância a áreas como digitização, inovação e profissionalização. Além disso, suas perspectivas globais aguçam o interesse por diversificar em termos de produtos, mercados ou formas de trabalhar. O denominador comum aqui é
o direcionamento estratégico: a necessidade de uma estratégia corporativa convincente e um plano de execução prático para o curto e o médio prazo. Isso
tem relação com o tema que discutimos na Pesquisa Global sobre Empresas Familiares 2016: a lacuna no planejamento estratégico de muitas empresas familiares. Muitas organizações nesse segmento têm planos de negócios eficazes de curto prazo e uma visão de longo prazo que se mede em gerações, mas o período de
cinco a dez anos não é adequadamente abordado.

A boa notícia é que precisamente as áreas que a futura geração prioriza são as que precisam ser incluídas nesse pensamento de médio prazo. E, cada vez mais, vemos os proprietários da futura geração tendo um papel importante no nível do conselho – apoiando o conselho, provocando o nível certo de questionamento sério e independente, além de novas habilidades e ideias que ajudarão a preparar o negócio para o futuro. Essa é uma boa perspectiva para o segmento de empresas familiares como um todo, desde que a geração atual reconheça isso e aproveite as habilidades, a energia e a experiência da próxima geração para impulsionar o negócio.

Digitalização: ‘Todo o marketing digital e as mídias sociais
estão comigo’

Não surpreende que, independentemente da rota de sucesso que escolha, a próxima geração lidere as iniciativas relacionadas a como o negócio se prepara para avançar no mundo digital; em outras palavras, eles têm uma estratégia de negócios adequada para a era digital, podem colher os benefícios e responder aos inúmeros desafios. Como “nativos digitais”, eles se sentem muito mais confortáveis com essa tecnologia e veem seu potencial de mudança.

Os resultados do estudo deste ano sugerem que as empresas que reconhecem riscos ou problemas nessa área tendem a dar à futura geração liberdade de implementar mudanças. Como já discutimos antes, a adoção da tecnologia digital tende a começar com “projetos” autônomos na área de comunicação: vendas e marketing on-line, gestão de relacionamento com clientes (CRM) e redes sociais.

A futura geração: em suas próprias palavras

Estou consciente sobre a tecnologia digital e todas as inovações que estão acontecendo no mundo. Sempre estou tentando trazer esse ponto de vista para o negócio da nossa família, com base no nosso legado e reforçando nossos pontos fortes.” Daniel Gentil, Gentil Negócios, Brasil. Terceira geração

Como meu pai não usa e-mails, eu ainda escrevo mensagens em um pedaço de papel para ele. Mas ele sabe que isso é o futuro.” Anônimo. Segunda geração

Os produtos que temos agora são mais direcionados para as pessoas na faixa etária de 35 a 45 anos. Boa parte desse público-alvo está em plataformas digitais.” Nihaal Mariwala, OmniActive Health Technologies, Índia. Segunda geração

Configurei uma página do Facebook para nós, redesenhei nosso site, estou administrando um perfil do Twitter. Todo o marketing digital e as mídias sociais
estão comigo
.” Attie Louw, Opstal, África do Sul. Sétima geração

Eu lido com toda a estratégia digital da Apollo e com programas de divulgação digital – os sites, aplicativos e qualquer coisa relacionada à tecnologia que auxilie nos serviços. Isso pode ter relação com dispositivos, software, sites e aplicativos.” Anindith Reddy, Apollo, Índia. Segunda geração

A digitização de processos de negócios ou da produção é mais difícil de alcançar e envolve um grau de transformação e investimento bem maior, que muitos representantes da atual geração podem ter medo de realizar. E alguns são cautelosos ao presumir que, apenas por ser mais nova, a futura geração deve, por definição, ser especialista nessa área cada vez mais complexa.

Na pesquisa que realizamos como parte do estudo deste ano, 36% dos integrantes da futura geração de líderes nos disseram que, muitas vezes, se sentem frustrados porque a geração atual não entende o potencial da tecnologia digital e os riscos que ela pode representar. Nesse contexto, é significativo que 75% dos membros da futura geração com quem falamos acreditem que é muito importante ou essencial ter uma estratégia adequada para a era digital, mas apenas 7% achem que sua própria empresa está fazendo isso realmente bem. E enquanto 56% da futura geração desempenham um papel fundamental nessa área, cerca de 27% fazem muito menos (embora achem que poderiam contribuir mais) e 16% estão felizes em desempenhar um papel secundário.

Uma maneira de interpretar essas conclusões é que muitas pessoas da futura geração acham difícil avançar muito além de um site novo ou mais avançado para conseguir realmente aproveitar as oportunidades apresentadas no mundo digital. Se pudessem fazer mais, tanto eles como suas empresas ganhariam muito em termos de preparação para o futuro. Porque todas as empresas – familiares ou não – precisam enfrentar
o desafio digital: mesmo os setores que se julgam imunes não o serão por muito tempo, e não fazer nada é tão arriscado quanto fazer o que é errado.

Os representantes da futura geração que atualmente estão menos envolvidos nessa área precisam se perguntar o que mais suas empresas poderiam fazer e qual papel poderiam desempenhar para conseguir isso. A julgar por nossas próprias conversas com a futura geração, para fazerem avanços significativos nessa área, esses líderes precisam realizar uma pesquisa minuciosa e elaborar um argumento de negócios convincente para os líderes atuais. Mais uma vez, a importância de um conselho forte e independente, com as habilidades necessárias para ajudar a garantir a estratégia correta para o futuro, desempenha um papel essencial no sentido de aproveitar as oportunidades apresentadas pela digitização.

Uma opção de inovação é criar uma empresa separada e provar que o conceito funciona, antes de tentar vender os benefícios para a empresa familiar. Como explica Willi Prettl, do Deutscher Mittelstand: “Quando comecei a falar sobre a transformação digital na Prettl, cinco anos atrás, as pessoas diziam ‘sim, é ótimo, mas nós realmente precisamos disso?’ Agora criei minha própria consultoria em transformação digital, e as pessoas na Prettl de repente começaram a dar atenção.”

Inovação: ‘Eu quero ser uma agente de disrupção criativa’

A inovação é outra grande prioridade para muitos líderes da próxima geração, e alguns dos melhores exemplos vêm daqueles que seguiram o caminho do empreendedorismo, em vez de permanecer no negócio da família. Mas há exceções, como mostram as histórias pessoais aqui contadas.

Em muitos aspectos, o padrão – e o desafio – da inovação é o mesmo da tecnologia digital: 82% dos integrantes da futura geração de líderes que pesquisamos acreditam que a inovação é muito importante ou essencial, mas apenas 15% acham que sua própria empresa está indo muito bem nessa área. E enquanto 56% desempenham um papel fundamental na inovação da empresa, 29% desempenham um papel menor, mas pensam que poderiam contribuir mais. Os outros 15% não estão realmente envolvidos e satisfeitos assim.

Profissionalização: ‘Não queríamos ser uma empresa familiar pouco profissional’

Na Pesquisa Global sobre Empresas Familiares 2014:
O desafio da governança3, analisamos em detalhes a profissionalização da empresa familiar, e isso continua a ser um item-chave da agenda de muitos integrantes da futura geração de líderes, especialmente quando eles têm diplomas ou MBAs em negócios. Alguns estão fazendo progressos no grupo em áreas como finanças, relatórios, processos de RH e branding; outros estão colocando suas ideias em prática como gerentes de unidades de negócios ou divisões. E alguns aprenderam da maneira mais difícil que esse tipo de mudança está muito atrasado.

Nossa Pesquisa sobre Empresas Familiares 2014 também abordou como algumas das empresas familiares mais inteligentes e sofisticadas estão deixando de lado a
ideia da “empresa familiar” para adotar a da “família empresária”. Em outras palavras, uma abordagem segundo a qual a empresa é administrada por profissionais, e a família exerce um papel de governança e de propriedade. Alguns dos integrantes da futura geração de líderes com quem conversamos este ano já estão muito avançados nessa jornada. Por exemplo, um futuro líder na quinta geração na região da Ásia- Pacífico está prestes a entregar a gestão da divisão que atualmente administra para uma gestora profissional.

Depois disso, assumirá o papel de conselheiro: “Trabalhei aqui por seis anos, mas isso ocorreu bastante por acaso e por algumas circunstâncias específicas. Sempre foi minha intenção passar o trabalho para um profissional e acabei de contratá-la. Somos três na geração atual e todos estamos muito conscientes de que ter familiares que trabalham como gestores pode criar obstáculos de carreira para outras pessoas talentosas. Para nós, a maior prioridade é sermos bons proprietários. Isso significa contratar pessoas muito mais inteligentes do que nós, implantar os controles certos e, depois, deixá-los continuar com seu trabalho.”

Diversificação: ‘A questão é o desenvolvimento de negócios e de novos produtos’

A diversificação é outra área em que os integrantes da futura geração de líderes podem causar um grande impacto. Alguns conseguiram detectar novas formas de explorar as capacidades da empresa familiar, como Harly Pow fez ao buscar novos tipos de clientes para o negócio de construção da família, ou como Lyn Siew fez em um setor muito diferente.

Outros veem a diversificação em termos de mercados em vez de clientes: como muitas pessoas da futura geração estudaram ou trabalharam no exterior, elas podem ter mais interesse na expansão geográfica – e estar mais à vontade em relação ao tema – do que seus pais. E, em alguns casos, o impulso para a diversificação se dá por meio de novos produtos.

‘Você precisa fazer algo de bom para fazer o bem’: a geração futura e a responsabilidade social

Na seção anterior, analisamos como a futura geração está fazendo a diferença dentro da empresa. Nesta seção, analisaremos o que querem alcançar fora dela, e o papel que veem a empresa desempenhando no mundo mais amplo.

Nas conversas atuais com os integrantes da futura geração de líderes, fica claro que eles têm uma mentalidade independente e são ambiciosos em relação a suas próprias carreiras, mas a definição de sucesso muitas vezes é bastante diferente da dos pais. Os líderes bem-sucedidos da futura geração têm o mesmo espírito empreendedor que caracterizou as empresas familiares no início, mas muitos acreditam que o negócio deve ser uma força a serviço do bem, não apenas uma maneira de gerar riqueza (embora essa mesma riqueza seja o que torna essa atitude possível – uma ironia da qual muitos estão bem cientes).

A responsabilidade social é uma área sobre a qual a futura geração muitas vezes tem uma visão e uma consciência diferentes das de seus pais – e na qual normalmente querem – ou são chamados a – assumir a liderança. Em muitos casos, a empresa já tem uma longa tradição de doações de caridade, uma vez que os negócios familiares muitas vezes dão grande ênfase ao papel que desempenham no apoio às suas comunidades e a causas específicas. A futura geração geralmente quer avançar com essas ações, mas desde que isso faça parte da essência do negócio e não seja uma atividade paralela.

Eles veem uma grande diferença entre “filantropia” por si só e “investimento social” com um propósito específico: querem garantir que o dinheiro e o apoio da empresa estejam sendo devidamente direcionados e medidos, e que os projetos em questão reflitam genuinamente os valores da família e do negócio. Alguns também tentam incorporar isso na essência do negócio e incentivar uma verdadeira transformação para que ela conduza a empresa de acordo com esse propósito social.

Como alcançar o sucesso para a empresa e a futura geração: cinco principais fatores

Cultura

A futura geração tem uma tendência maior de sucesso em um ambiente que não apenas a apoie, mas dê liberdade para perseguir suas próprias ideias e a chance de assumir responsabilidades. Isso pode ser um desafio porque a atual geração talvez se preocupe com possíveis falhas e o efeito decisivo delas sobre a saúde do negócio. Em suma, a empresa familiar precisa ser – ou criar – um “lugar seguro” para a futura geração explorar e crescer.

Comunicação

Na nossa Pesquisa sobre Empresas Familiares 2014, analisamos os três gaps que a futura geração normalmente enfrenta: o gap de gerações, o gap de credibilidade e o gap de comunicação. O sucesso real só pode ser alcançado quando todos eles estão solucionados. Quando o assunto é comunicação, o diálogo é fundamental. Em outras palavras, um autêntico relacionamento de mão dupla entre a geração atual e a futura, com base no respeito mútuo e na confiança. Isso garante que a experiência e as novas ideias sejam devidamente valorizadas.

Clareza

Como acontece em relação a muitos outros aspectos dos negócios, é vital ter uma estratégia clara e uma definição acordada sobre papéis e responsabilidades. Isso é ainda mais importante na empresa familiar, onde os colegas também são parentes e as emoções estão sempre em jogo. A clareza está no centro da gestão e da governança eficazes da empresa familiar e ela é fundamental para gerenciar bem o processo de sucessão.

Credibilidade

Já mencionamos o gap de credibilidade, e isso sempre será um desafio para a futura geração. Ela precisa “mostrar seu valor” para os colegas de trabalho e não confiar apenas em ser “filho(a) do dono”. Na maioria dos casos, a melhor forma de conseguir isso é adquirir experiência fora da empresa familiar primeiro, com apoio em treinamento formal e qualificações. Uma vez no cargo, é preciso ter paixão e persistência para promover a mudança.

Compromisso

Essa é outra questão que funciona em ambos os sentidos. A empresa precisa assumir um compromisso de longo prazo com o desenvolvimento da próxima geração (idealmente cinco a sete anos antes do momento da transição), mas a geração futura também precisa retribuir isso com a disposição de investir tempo no negócio e “dar uma chance ao trabalho” antes de se sentir tentada a sair e fazer o seu próprio caminho.

Para resumir, o sucesso sustentável depende de saber dar e receber – equilibrando as necessidades da empresa e da família, da geração atual e da futura. Se alguma dessas peças estiver faltando ou falhar, o processo de sucessão torna-se um risco e não uma oportunidade.

Conselhos de líderes da futura geração

Perguntamos aos nossos entrevistados que conselhos eles dariam a outros integrantes da futura geração de líderes. Destacamos as seis principais recomendações.

Não tente fazer muito rápido demais. As empresas familiares podem levar tempo para mudar. Avançar muito rápido talvez aliene as pessoas do processo.
Compreenda a geração atual. Eles colocaram uma vida de sangue, suor e lágrimas no negócio e não querem que você arruine tudo. Não se trata de confiança, mas
de se sentirem seguros de que você aprendeu com os erros deles e com os seus próprios. Às vezes, quando eles dizem que não, não significa não, significa
“tente novamente”.

Crie a sua própria rede. Identifique colegas e membros da equipe em que você possa confiar, além dos contatos diretos fora da sua empresa.

Escute e aprenda. Ao sair da faculdade, você provavelmente pensará que é a pessoa mais inteligente do mundo. Você não é, e provavelmente nunca será. Ouça seus familiares mais velhos, colegas e membros da administração executiva. Eles têm ótima experiência e excelentes conhecimentos. Trate isso como uma oportunidade para se desenvolver.

Arrisque o seu dinheiro em vez de falar. Talvez você precise fazer algo com seu próprio dinheiro primeiro para provar que funciona. Mas se funcionar, não se vanglorie disso.

Trabalhe mais. Você simplesmente precisa trabalhar mais e de maneira mais inteligente do que todos os outros.

Conclusão

Neste estudo, exploramos os diferentes caminhos que estamos vendo a futura geração perseguir para realizar sua paixão e desenvolver carreiras de sucesso, seja na empresa familiar ou fora dela. Para nós ficou claro que a geração futura com a qual conversamos tem uma enorme ambição de sucesso, não importa o caminho que
escolha seguir.

A rápida evolução do ambiente atual cria oportunidades de sucesso, mas também desafios. Refletir sobre esses diferentes caminhos pode motivar e encorajar novas ideias sobre a arte do possível para a futura geração.

Da mesma forma, para a geração atual, entender onde reside a paixão de seus filhos e os diferentes caminhos que eles podem tomar é fundamental para ajudá-los a construir seu próprio futuro e dar liberdade a eles de perseguir essa paixão.
Muitas empresas familiares têm programas sofisticados de treinamento e experiência de trabalho para a futura geração, mas muito menos percebem que o desenvolvimento da futura geração precisa ser acompanhado por mudanças e adaptações paralelas dentro da empresa. Isso significa que a geração atual precisa mudar e se adaptar para criar possibilidades de transformação do negócio e liberdade para a próxima geração escolher o caminho mais apropriado no futuro.

A geração atual e a próxima devem ter uma compreensão do que significa “sucesso” tanto da perspectiva da empresa quanto da família. Uma vez identificado ou escolhido o “caminho”, ele deve ser planejado com os mecanismos de medição e os pontos de contato adequados para garantir que os marcos sejam alcançados. E se esse “caminho” for identificado em algum lugar fora da empresa, isso não necessariamente significa “fracasso”. Desde que seja claramente entendido e devidamente comunicado a todos os interessados, pode ser enriquecedor tanto para a próxima geração como para a empresa familiar, levando a outro tipo de “história de sucesso” e ao nascimento de uma nova empresa familiar.

Uma área que não pode ser ignorada é a digital. No entanto, como nossa pesquisa mostra, essa é uma área na qual o hiato geracional ainda perdura. A futura geração está animada para enfrentar essas questões, mas muitas vezes a um ritmo que pode ser desconfortável para a geração atual. No entanto, tanto eles como suas empresas ganhariam muito em termos de preparação para o futuro. Porque todas as empresas –familiares ou de outros tipos – precisam enfrentar o desafio digital: mesmo os setores que talvez se julguem imunes não o serão por muito tempo. A futura geração que atualmente está menos envolvida nessa área precisa se perguntar
o que mais as empresas poderiam fazer e o papel que poderiam desempenhar para conseguir isso, e a geração atual precisa criar espaço para enfrentar o
desafio digital.

Considerando que a futura geração pode seguir diferentes “caminhos”; o desafio para a geração atual é preparar, equipar e apoiar o sucesso da próxima, não importa o rumo escolhido. O desenvolvimento da futura geração deve ter como objetivo criar opções que a ajudem a perseguir sua paixão no futuro.

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Clique aqui para acessar o relatório original e completo.

Fonte: PwC Brasil.

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