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28 questões frequentes sobre empresas familiares

1. Qual é a proporção atual de empresas familiares e não familiares?
As estatísticas são deficientes, mas estima-se que, no Brasil, mais de 90% das empresas são familiares. No mundo, estima-se serem familiares algo como 85% das empresas.

2. As Empresas Familiares têm vida longa?
Indubitavelmente, as empresas familiares de longa duração são a exceção. No Brasil, apenas 30% das Empresas Familiares sobrevivem à mudança para a 2ª geração e metade das remanescentes sobrevive à transição seguinte. Nos EUA, as Empresas Familiares se dividem em: Proprietário Controlador – 75%; Sociedade entre Irmãos – 20%; Consórcio entre Primos – 5%.

Não se deve concluir que o destino dessas empresas seja, necessariamente, breve, visto que a perenidade não depende só do fato de serem ou não familiares, mas de como elas são organizadas e administradas. Os múltiplos exemplos de empresas que entraram em parafuso não decorrem do fato, em si, de pertencerem a uma família – o que condenaria quase todas, um dia, ao fracasso. Elas se perderam por terem ignorado que, na condição de empresas familiares, precisavam de uma estratégia específica para garantir sua sobrevivência.

3. As Empresas Familiares são um problema ou uma solução?
As Empresas Familiares são tremendamente complicadas e ao mesmo tempo decisivas para a saúde da nossa economia. Elas se dividem em duas categorias: as que têm problemas envolvendo a família e as que vão ter. Nem sempre os profissionais estão preparados para lidar com a natureza especial deste tipo de empresas, já que a intensa influência das famílias nos negócios é geralmente ignorada pelas escolas de administração.

4. Quais as vantagens de uma Empresa Familiar?
Quando trabalham em harmonia, as famílias podem proporcionar às Empresas Familiares altos níveis de comprometimento, investimento a longo prazo, ação rápida e dedicação, em dimensões raramente alcançadas em empresas não-familiares. Infelizmente, fracassos sensacionais obscurecem o sucesso de empreendimentos familiares bem-sucedidos, que costumam se caracterizar pelos seguintes atributos:

Interesses comuns: Decorrente de laços afetivos. Há uma maior auto-exigência e auto-sacrificio em prol de um objetivo comum.
Confiança mútua e autoridade definida e reconhecida: Clima de elevada confiança, e papéis bem definidos.
Facilidade na transmissão da informação: A comunicação é fluida, sem barreiras: Uma relação de confiança intimidade ocasiona um relaxamento nas defesas, ampliando o volume de informações pessoais que são compartilhadas.
Flexibilidade de processos: Menos burocráticas. Decisões rápidas. Simplicidade, delegação de funções, autonomia, flexibilidade nos sistemas de informação e controle.
Projeto de longo prazo: Maior dedicação e empenho dos membros. Planos de longo prazo, no melhor interesse da família atual e sucessores que garantirão a continuidade do negócio.
Permanência da cultura e dos valores: Organizações marcadas pela cultura e pelos valores definidos pelo seu fundador.

5. Em que consiste um processo de sucessão em uma Empresa Familiar?
A sucessão é o teste supremo da Empresas Familiares. É um processo de transição complexo, fascinante e desafiador, com recompensas extraordinárias ou desfechos trágicos. O processo sucessório é o veículo que leva a família de um estágio para outro, em três dimensões: a dimensão da propriedade, a dimensão da família e a dimensão da gestão, em parte voluntariamente, em parte inexoravelmente. É um processo que permeia os três círculos, ao longo das três dimensões, sendo freqüentemente desencadeado na esfera familiar, pela idade avançada ou pelas condições de saúde do patriarca, passando pela transferência da base acionária, na esfera da propriedade, e, finalmente, refletindo-se em alterações na gestão.

6. Qual é o objetivo do planejamento sucessório?
O objetivo do planejamento sucessório é construir mecanismos pacíficos de transição, que ajudem a família a usufruir seu patrimônio e a não destruí-lo depois da morte do controlador. É uma ferramenta que auxilia os proprietários a formular uma visão clara sobre a futura estrutura societária, dentro de uma gama de alternativas teoricamente possíveis, a partir do exame de muitos precedentes, mais ou menos exitosos, das Empresas Familiares que já passaram pelo mesmo processo nos últimos anos.

7. Por que muitos patriarcas temem a idéia de um Planejamento Sucessório?
Inúmeros empresários resistem à idéia de enfrentar o problema, temendo iniciar conflitos intermináveis, daqueles capazes de azedar o almoço de domingo. Entre escolher um dos filhos como o predileto e assistir, lá de cima, a uma disputa anunciada, muitos ainda preferem a segunda alternativa.

É freqüente constatar-se o medo do líder mais velho de perder a estatura diferenciada de poder e de status, que lhe conferem uma espécie de missão heróica (sensação de ser especial, como líder de uma causa nobre). A necessidade maior ou menor de agarrar-se a estas recompensas facilita ou dificulta a transição. Nesta resistência, a família conspira para reforçar a inércia, em face do (a) medo da diferenciação entre os irmãos; (b) medo dos filhos de serem taxados de gananciosos; (c) medo de perdas por parte dos cônjuges; (d) medo em relação ao destino da família no futuro, com a morte do líder.

O declínio físico gera um dilema interno no fundador, dividido entre o senso de integridade e o senso de desespero. A situação, de um lado, tensiona sua capacidade de apreciar as próprias realizações e de celebrar a passagem do poder, e, de outro, o desafia a lidar com sua onipotência, ao julgar-se insubstituível, chegando, em muitos casos, a denegrir os mais jovens, senilizando a empresa, como um “Retrato de Dorian Gray”.

8. Qual é o desafio chave do processo de sucessão?
O desafio chave do processo de sucessão consiste em administrar forças opostas: a dificuldade de sair da geração mais velha e a dificuldade de esperar da geração mais nova. Os filhos podem se ressentir da autoridade ou da alegada prepotência dos pais e estes sentem-se desrespeitados pelos questionamentos ou pela alegada petulância dos filhos. Quando duas gerações trabalham juntas, questões complexas de colaboração e autoridade tendem a produzir atritos e\ou conflitos. A geração mais velha deve compreender que os filhos adultos têm pontos de vista que merecem respeito, e a geração mais nova deve aprender a realidade da hierarquia de autoridade.

9. Qual a relevância, no processo de sucessão, do desenho de um novo modelo societário e da decorrente celebração de um acordo societário?
Nenhuma Empresa Familiar, por mais bem gerida que seja, vai resistir se não tiver como respaldo um bom modelo societário. Nas Empresas Familiares que fracassam, em sua maioria, o malogro não decorre de problemas na gestão, mas por problemas societários não compreendidos ou não resolvidos. Não existe uma fórmula pronta que sirva de modelo para todas as empresas. O acordo acionário é a forma de regular as relações estabelecidas no modelo societário. O acordo deve ser elaborado especificamente para a empresa, conforme suas necessidades. Para sua montagem, o acordo pressupõe diálogo. Certamente, o ajuste possuirá uma função que se assemelha à de um “colchão”, amortecendo os problemas familiares e sociais, além de evitar que eles se instalem na empresa.

O seu conteúdo deve expressar um consenso em torno de matérias que visem possibilitar a administração profissional do negócio. A outra face do acordo é a que tem o condão de incutir na relação familiar um código de conduta ética capaz de solucionar, em seu âmbito, os assuntos de família, além de fazer nascer uma cultura familiar em prol do respeito, da busca da harmonia, do trabalho em equipe e da decisão por consenso.

10. Em que consiste o modelo dos três círculos?
O modelo dos três círculos descreve o sistema da Empresa Familiar como três subsistemas independentes, mas superpostos: Família \ Propriedade \ Gestão. Qualquer pessoa, em uma Empresa Familiar, pode ser colocada em um desses setores, formados pelos círculos superpostos. As pessoas com mais de uma conexão estarão em um dos setores descritos. O modelo dos três círculos teve uma aceitação ampla porque é teoricamente elegante e concretamente aplicável na compreensão dos conflitos interpessoais, facilitando a visualização do que de fato está acontecendo. Exemplificativamente, as disputas sobre a distribuição de resultados ou sobre o planejamento sucessório tornam-se compreensíveis sob uma nova perspectiva, se for levada em consideração a posição de cada participante no diagrama.

11. Em que a compreensão do modelo dos três círculos contribui para entender a origem dos possíveis conflitos?
O modelo dos três círculos torna evidente que os conflitos estão embutidos na estrutura da Empresas Familiares, sendo imanentes a esta formação. Pessoas com a melhor das intenções têm posturas diversas em relação ao mesmo evento, dependendo do papel que estejam desempenhando nos diferentes subsistemas. Face à confusão entre o tom emocional das interações familiares e as necessidades frias do pragmatismo empresarial, o modelo dos três círculos ajuda a desfazer os nós.

Uma pessoa do setor 4 (membro da família/proprietária/não-gestora) pode querer elevar os dividendos. Por outro lado, uma pessoa no setor 6 pode querer suspender a distribuição de resultados para reinvestir os recursos numa expansão, que resulte em melhor oportunidades de avanço em sua carreira. Uma pessoa do setor 1 (só membro da família) pede um emprego para um filho: “São todos nossos filhos…”. Por outro lado, uma pessoa no setor 3 (só membro da gestão) pode responder: “Somente admitimos parentes se eles forem melhores do que os outros candidatos.”

12. O Presidente atual pertence à 1ª, 2ª ou 3ª geração? Em que ciclo de vida se encontra a família? Em que estágio de desenvolvimento chegou a empresa? Como situar a empresa e família tridimensionalmente[i]?
Através do conjunto dos três eixos, toda Empresa Familiar pode ser situada em um certo estágio de desenvolvimento, se deslocando, no tempo, de forma particular entre os mesmos:

13. Existem cuidados a serem adotados para que família e empresa possam se sustentar mutuamente e evitar que se destruam reciprocamente?
Dentre os muitos cuidados a serem adotados, destacamos a adequada preparação e formação da família, especialmente dos sucessores e do sucedido e o precoce planejamento sucessório.

14. A família deve servir à empresa ou se servir dela? Nas relações entre família e empresa, devemos nos esforçar para preservar os interesses da família, da empresa ou de ambas?
Deve-se entender que a empresa é da família, mas que não existe para a família. Tal idéia apequenaria a empresa, que tem um papel maior, endereçado a todos que nela trabalham, a seus consumidores, a seus fornecedores e à toda comunidade. A ótica da empresa deve prevalecer sobre critérios familiares, o que não significa ignorar os interesses da família. Peter Drucker afirmou que, “A empresa e a família só sobreviverão e se sairão bem se a família servir a empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida para servir à família”.

15. O que muda na sociedade e na empresa a partir da 2ª geração?
A partir da segunda geração, as Empresas Familiares deixam de ser sociedades de trabalho e passam a ser sociedades de capital. Herdeiros herdam sócios que não tiveram a liberdade de escolher. A medida que se sucedem as gerações, os lucros crescem aritmeticamente, mas os herdeiros se proliferam geometricamente: “Onde cabem dois não cabem cinco”. É o axioma de que as famílias crescem mais rápido do que as empresas. Há que ser revisto o equilíbrio das necessidades da família e da empresa, a partir do enfoque de que as necessidades da empresa devem vir primeiro.

16. Devemos garantir emprego nas Empresas Familiares para os filhos ? Nepotismo ou meritocracia ?
A empresa, inequivocamente, não é uma instituição beneficente destinada ao acolhimento de herdeiros que não encontram lugar no mercado de trabalho. Ela deve ser eficiente e competitiva para ser rentável e, assim, poder distribuir dividendos e bonificações para seus titulares, bem como para valorizar as ações representativas de seu capital, propiciando, em caso de venda, um bom ganho de capital aos sócios eventualmente inconformados com a política da empresa.

Para ser competitiva, a empresa tem que recrutar, exclusivamente, profissionais competentes, estejam eles dentro ou fora da família. É por isso que os herdeiros não têm direito adquirido a um lugar nos recursos humanos da companhia. Aqueles que merecerem nela trabalhar, sejam ou não da família, serão convidados a integrá-la, em seu corpo gerencial, como empregados ou como simples prestadores de serviço. Se algum membro da família não for convidado, mas julgar que detém titulação para nela trabalhar, poderá tomar a iniciativa de reivindicar uma oportunidade. Mas deverá ser mais bem preparado do que os concorrentes, para compensar os problemas emocionais que o parentesco sempre provoca no relacionamento com os demais.

Segundo a empresa de consultoria Mc Kinsey, que realizou pesquisa junto a Empresas Familiares de sucesso internacional, o nepotismo é o caminho que pode destruir o negócio em apenas uma geração, como tem ocorrido em muitos países, sendo que para controlar a tendência humana de “favorecer” as pessoas com o mesmo sangue e assegurar a sobrevivência da Empresa Familiar, há que se estabelecer um verdadeiro sistema de meritocracia. Segundo o líder de uma das empresas entrevistadas, o fator chave de sucesso sempre foi contratar os melhores profissionais no mercado e demiti-los se decepcionarem, ressaltando que se o dirigente a ser afastado fosse da família, a degola não seria possível. “Our police is up or out”, agregou outro líder familiar.

17. O Presidente de uma sociedade entre irmãos recebe uma solicitação de uma irmã acionista, pedindo emprego para seu filho problemático, de 20 anos. O que fazer? Recusar o pedido e incompatibilizar-se com uma acionista cuja participação enseja votos e cuja falta pode desequilibrar o bloco de controle? ou aceitá-lo, violando a política da empresa, irritando gerentes e colegas de trabalho e abrindo um perigoso precedente?[v]
O erro é que o problema está no círculo da família e a solução foi buscada no círculo da empresa: emprego para o qual o candidato não está preparado, numa solução aparentemente “fácil”, mas errada. O Presidente poderá, eventualmente, ajudar o sobrinho fora do âmbito da empresa. É preciso tratar a empresa como empresa, a família como família e os proprietários com respeito.

18. Devemos encorajar os filhos a ingressar nas Empresas Familiares? Os membros da família estão conscientes de que, na qualidade de herdeiros, podem ter que optar por uma (e provavelmente não por todas) das três alternativas: sócio-acionista, sócio-conselheiro, sócio-gestor?
O principal erro é pensar que ser sócio ou membro da família é suficiente para gerenciar o negócio. Este é um dos pecados capitais da empresa familiar no Brasil: os sócios acham que têm a obrigação de ocupar cargos na administração. A frase “os executivos querem ser donos enquanto os donos querem ser executivos”, espelha uma distinção principalmente educacional e uma certa pressão da sociedade. Não é muito difícil eliminá-la. Cabe mostrar aos donos que, na busca da afirmação pessoal como gestores, eles perdem de vista o seu verdadeiro papel, que é o de zelar pelo todo e não por uma parte, geralmente de menor importância. Cabe, também, “preparar” donos para serem donos. O que é diferente de lhes arrumar trabalho.

19. O controlador tem (potencial) sucessor? existe, entre os herdeiros, um sucessor lógico?
Identificar a figura do líder, se é que a liderança já não aflorou naturalmente, caso em que tal condição pode ser ressaltada e institucionalizada (cargo de Presidente). Observar se isso não gera ciúme que deva também ser contrabalançado de alguma forma. O talento verdadeiro costuma aparecer. Havendo oportunidade, é quase certo que aqueles que o possuam consigam demonstrá-lo e despontar.

20. E se não há sucessores?
Segundo Lodi[vi], pode-se dividir o problema em duas categorias:

1. a empresa em que o fundador não tem herdeiros:
Caberia nesta situação cogitar algumas alternativas como (a) a transferência do controle para uma Fundação; (b) a alienação do controle a um acionista minoritário que já esteja na gestão e tenha revelado talento empresarial; (c) a alienação do controle aos funcionários; (d) procurar um comprador externo, estudando as alternativas de fusão, incorporação ou joint venture que evolua para a transferência do controle; (e) liquidar ou fechar; (f) Deixar como está levando a empresa até o esgotamento.

2. a empresa em que o fundador tem herdeiros, mas estes não estão dispostos ou não são vocacionados para dirigi-la.
Nesta situação cogitar algumas alternativas como (a) a transferência do controle para uma Fundação; (b) criar uma holding com um conselho em que os familiares se façam representar; (c) criar uma separação entre ações ordinárias e preferenciais, outorgando as primeiras aos herdeiros mais comprometidos e as segundas aos demais; (c) compensar com igual valor herdeiros que não serão acionistas, afastando-os de forma compensadora; (d) dividir as empresas, destinando-as para diferentes facções societárias.

a alienação do controle a um acionista minoritário que já esteja na gestão e tenha revelado talento empresarial; (c) a alienação do controle aos funcionários; (d) procurar um comprador externo, estudando as alternativas de fusão, incorporação ou joint venture que evolua para a transferência do controle; (e) liquidar ou fechar; (f) Deixar como está levando a empresa até o esgotamento.

21. Os pais devem encorajar atitudes de comparação/ diferenciação e a competição entre os irmãos para revelar o mais apto? Ou devem estimular sua identificação?

Há que se buscar um equacionamento entre o desejo de permanecerem juntos e, ao mesmo tempo, de terem sua individualidade reconhecida e respeitada. Convém identificar as preferências e predisposições individuais relativas a cada um dos nichos de negócios explorados na empresa (agricultura, indústria, etc.). A busca pela coexistência harmônica não deve afetar a visão de que as pessoas e suas preferências mudam continuamente, o que repercute na futura conveniência de manter-se unido, sendo provável que, em algum momento, as rotas pessoais deixem de convergir. Uma progressiva aproximação de sócios nesses nichos (“ir assumindo”), pode se tornar uma solução natural para futuras separações sem traumas.

22. Que tratamento se deve dispensar aos cônjuges dos irmãos?
Os cônjuges dos irmãos tornam-se, com frequência, a mais alta voz do conflito estabelecido entre eles, geralmente por ciúmes ou pelo temor de que seus filhos possam ser prejudicados. Em muitos casos, é aconselhável a participação dos cônjuges nos conselhos de família.

23. Quais são as alternativas possíveis de dissociação, quando a convivência se torna impossível?
As pessoas se associam para atingir fins que sozinhas não poderiam alcançar com a mesma eficiência. Contudo, por maior que seja a aparente afinidade inicial e a complementaridade entre os novos sócios, a experiência revela que a regra é nascerem, com o convívio, desavenças, impasses e conflitos, com tendência de comprometimento da viabilidade do negócio.

Essa constatação torna aconselhável que os futuros sócios, antes de se vincularem, criem mecanismos para a composição das divergências futuras. Insta também que, para os casos de dissensos irreversíveis, convencionem, desde logo, os critérios de dissociação, observando o ensinamento de que “a saída deve ser combinada na entrada”.

As opções tradicionais, não litigiosas, de dissociação (considerando ilustrativamente sociedade de dois sócios “A” e “B”), são as seguintes:

A compra a participação de B;
B compra a participação de A;
A e B vendem suas participações para C (ou seja, um terceiro adquire 100% das ações dos sócios fundadores);
A ou B vendem suas participações para C (ou seja, há o ingresso de um terceiro adquire no lugar de um dos sócios fundadores);
A e B promovem uma cisão seletiva na sociedade vertendo parte dos ativos e passivos para uma nova pessoa jurídica controlada somente por um dos sócios o qual se retira da sociedade original;
A e B promovem uma redução de capital na sociedade com a retirada de um dos sócio e pagamento de seus haveres;
A e B promovem a dissolução total e liquidação da sociedade com pagamento dos haveres de ambos;
A própria sociedade resgata a participação de A ou B com recursos provenientes de lucros ou reservas livres;
No tocante a alternativa corriqueira de um dos sócios adquirir a participação do outro, a maior dificuldade reside na fixação do preço da operação. Este obstáculo pode ser removido com a adoção da “cláusula de buy\sell”. Este mecanismo inteligente comporta muitas variações, mas a idéia central é permitir a qualquer das partes tomar a iniciativa, unilateralmente, de dissociação, comunicando a outra ter estipulado um valor unitário da ação ou quota da sociedade. Dito importe haverá de ser consistente eis que o sócio que recebe o aviso poderá exercer o direito de, pelo valor proposto, vender sua participação ou comprar a parte do ofertante.

Adotar esta simples ferramenta pode ser o caminho para resguardar o patrimônio dos sócios, evitando que simples desinteligências de filosofias empresariais desemboquem em desestruturação administrativa, insucesso da empresa e prejuízo para todos.

24. Em que os princípios de governança corporativa podem ajudar uma Empresas Familiares?
Segundo a renomada empresa de consultoria Mc Kinsey, que realizou pesquisa junto a grandes Empresas Familiares de sucesso internacional, o fator chave do sucesso foi a forte adoção dos princípios de governança corporativa em sua acepção mais ampla. Um intenso compromisso com os valores transmitidos através de gerações e uma forte consciência sobre o que significa a propriedade das ações. Consciência de que o poder de controle pode usado tanto para destruir o negócio como para aproveitar seus benefícios. Reconhecer os perigos e estabelecer um sistema de checks and balances para conduzir os valores da Empresas Familiares nas dimensões vitais da governança: Propriedade, supervisão no Conselho de Administração e Gerência. “We must not be managers. We must be experts in Corporate Governance”, agregou o líder de uma das empresas entrevistadas, arrematando ainda que é de vital importância a existência de um vigoroso Conselho de Administração nas Empresas Familiares.

25. Por que motivo se cumularia a existência de um conselho de administração e de um conselho de família?
Quando o legítimo interesse dos proprietários não tem um foro próprio para expressão, as questões de controle ou distribuição de resultados acharão um meio para emergir na família ou na empresa. Quando vêm à superfície no círculo “errado”, quase sempre se tornam de difícil equacionamento e, possivelmente, adquirirão um viés destrutivo. Quando os sentimentos ruins afloram, abrem espaço para os bons sentimentos. Porém, se aqueles ficam guardados, isso acaba gerando mágoa, ansiedade e ressentimento. Assim, é imperioso que exista um espaço onde os problemas possam ser ventilados, tratando-se de solucionar os conflitos emergentes, antes que as relações pessoais sejam infeccionadas pela chaga da desconfiança e do desagrado, além do que se os sentimentos ditos negativos ficam refreados, as emoções “positivas” podem também ficar retidas.

26. Convém a presença, nestes conselhos, de um membro de fora da família?
Um elemento fundamental para que seja atingido o escopo dos encontros dos Conselhos é a presença de um elemento de estraneidade. Trata-se da presença de “outsiders”, pessoas estranhas ao grupo familiar ou social. Sua importância reside no fato de poder trazer à discussão, ou simplesmente falar, sobre assuntos que, em vista de relacionamentos familiares, não são trazidos por membros da família. Além disso, emprestam um caráter menos informal, possibilitando formalizar-se procedimentos, contribuindo com um estilo de intervenção mais profissional. Sua mera presença já é de grande auxílio, pois tende a esfriar debates, envolvendo os participantes em práticas mais adequadas aos padrões de urbanidade e respeito.

27. Os conflitos são, necessariamente, algo negativo?
É possível entendê-los como algo que não pode, nem deve, ser totalmente evitado. Desde que administrados, para que não sejam destrutivos, os conflitos podem ser valiosos para clarear o ar (let off steam) e permitir que as pessoas recuperem uma certa distância em um relacionamento onde se julgavam subjugadas.

28. Em que momento deve-se iniciar o planejamento sucessório? Quem deve tomar a iniciativa? Quem deve liderar a escolha do sucessor?
As tratativas relativas ao processo de sucessão devem ser lideradas pelo sucedido.

Seguidamente, é necessária a ocorrência de um pesado evento externo (crise de saúde/ataque cardíaco) para catalisar o processo. Se o fundador estiver enfraquecido e sem pulso, poderá ser tarde demais.

É preciso (a) viabilizar a transição com o fundador vivo e vigoroso, apto a utilizar seu poder de árbitro, aceito e respeitado; (b) estabelecer um novo modelo societário para o futuro; (c) elaborar um acordo acionário, que é a forma de regular as relações estabelecidas no modelo societário.

Sugere-se um prazo de cinco anos antes da retirada do Presidente. A iniciativa deve partir de quem detém o mando. Segundo Peter Drucker, a escolha do sucessor deve ser confiada a uma pessoa que não pertença à Empresas Familiares.

Segundo Lodi, “O Presidente que não sabe preparar a tempo sua sucessão, condiciona a empresa ao seu próprio declínio biológico.”

* Capítulo VIII – Livro Empresas Familiares: “Raízes e soluções de conflitos” (Editora AGE) – André Silveiro

[i] GERSICK, Kelin. DAVIS, John, e outros. De Geração para Geração – Ciclos de Vida da Empresa Familiar, p. 29.

[ii] Dilemas do início de vida: definição da parceria conjugal e do nº de filhos (como criá-los).

[iii] Geração 10 a 15 anos mais velha; preocupação com critérios de entrada; planejamento de carreiras.

[iv] Pais na faixa dos 50 anos.

[v] GERSICK, Kelin. DAVIS, John, e outros. De Geração para Geração – Ciclos de Vida da Empresa Familiar.

[vi] LODI, João Bosco. O Fortalecimento da Empresa Familiar, pg 49.

Fonte: http://www.silveiro.com.br.

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