Engajar funcionários começa com a lembrança do propósito de sua empresa

As organizações gastam mais de US$ 100 bilhões anualmente para melhorar o engajamento dos funcionários. No entanto, de acordo com a Gallup, apenas 13% dos funcionários estão engajados – e os funcionários desengajados custam US $ 450 bilhões a US $ 550 bilhões por ano em perda de produtividade.

A razão pela qual a maioria dos esforços de engajamento se reduzem é que eles são projetados para cultivar o compromisso dos funcionários de forma genérica e geral. Eles tentam fazer com que as pessoas sintam que estão trabalhando para uma empresa responsável ou que os líderes da empresa se preocupam com elas. Uma abordagem mais precisa e robusta é o engajamento da marca dos empregados, que estabelece um vínculo crítico entre funcionários e clientes.

O engajamento de funcionários com a marca é alcançado quando os funcionários estão alinhados e envolvidos com a marca da organização. Isso exige que a empresa tenha uma identidade de marca claramente articulada e seus líderes cultivem uma conexão multidimensional positiva entre os funcionários e essa identidade de marca. O objetivo é garantir que os funcionários saibam o que a marca representa e se comprometam a reforçá-la com suas ações.

O engajamento de funcionários com a marca difere da “employer branding” ou “employment branding”, termos que se referem aos esforços de uma organização para melhorar sua imagem para atrair e reter empregados talentosos. Também é mais do que “marketing interno” ou “invertising”, que descreve quando uma organização promove sua marca aos funcionários, como faria para os clientes e espera que eles “comprem” a mensagem que está tentando “vender” para eles. Não se trata de vender nada, nem mesmo dizer aos funcionários o que devem fazer; trata-se de informar, inspirar e envolver os funcionários para que eles desejem apoiar e avançar a marca.

Somente quando os funcionários estão engajados com a marca, pensam e atuam nas formas específicas que produzem os resultados específicos que a empresa está buscando. Os funcionários devem internalizar o propósito e os valores da organização para que tomem decisões que deem suporte a essas prioridades. Em última instância, eles projetam e oferecem experiências de clientes na marca que fortalecem a posição competitiva da marca e criam a equidade na marca.

O engajamento de funcionários com a marca tem três dimensões:

Compromisso pessoal e emocional. Por exemplo, os funcionários sentem uma conexão emocional com a marca e atuam como embaixadores da marca, compartilhando ativamente informações positivas sobre a marca com seus amigos, famílias e comunidades e recomendando a eles.

Compreendendo a estratégia da marca. Os funcionários entendem quem são os clientes-alvo da marca, como a marca se posiciona em relação aos concorrentes e o que torna a marca única e valiosa desde a perspectiva do cliente.

Envolvimento do dia-a-dia com a marca. Os funcionários têm acesso apropriado a ferramentas e dados sobre como a marca é percebida pelos clientes, nutrem e reforçam a marca diariamente, em todos os pontos de contato. Mesmo os funcionários que não têm contato direto com clientes entram e adotam seu papel na entrega de experiências de clientes na marca.

Este tipo de engajamento está faltando na maioria das organizações. Um artigo do Journal of Brand Management mostra que quatro em cada 10 funcionários lutam para descrever a marca de sua organização ou como pensam que os clientes sentem que sua organização é diferente dos concorrentes. A consultoria de marca, Tenet Partners informa que apenas 28% dos funcionários concordam firmemente que conhecem os valores da marca da empresa e que apenas um em cada cinco funcionários concorda firmemente que os líderes da empresa comunicam como os empregados devem avaliar os valores da marca em seus empregos.

Para cultivar o engajamento da marca pelos funcionarios, considere a abordagem multidimensional usada por Lilian Tomovich, chefe de experiência e CMO da MGM Resorts e sua equipe. A MGM queria se reposicionar de uma simples empresa de cassino para uma empresa mundial de resorts e entretenimento. Queria ser conhecida por locais de entretenimento e hotéis que não eram centrados no jogo, como Bellagio e MGM Grand em Las Vegas.

Tomovich e seus colegas executivos sabiam que não poderiam dirigir seus esforços de transformação apenas externamente. Os funcionários da MGM precisavam se envolver com a aspiração da empresa para que eles pudessem cumprir isso. Então, eles iniciaram um esforço de engajamento interno que eles chamaram de “We Are the Show”. Isso não só reforçou a identidade desejada da empresa como uma marca de entretenimento, mas também ajudou a criar o acrônimo “SHOW” que resumiu sua cultura de marca:

S para sorrir (smile) e cumprimentar o hóspede

H para ouvir (hear) sua história

O para sua própria experiência (own)

W para “wow” (impressionar) o convidado

Eles iniciaram a iniciativa de engajamento com um evento para os sete maiores líderes da empresa. Eles explicaram por que a empresa estava embarcando na transformação e o que seria necessário. Então eles mostraram a esses líderes como treinar seus relatórios diretos, conectando a cultura desejada em toda a organização, de modo que, após oito meses, todos os 77 mil funcionários fossem treinados pessoalmente por seus gerentes.

Nessas sessões de treinamento, os funcionários passaram por um currículo para aprender e experimentar as atitudes e comportamentos que incorporaram os novos valores da marca MGM Resorts. Por exemplo, os líderes deram aos funcionários de toda a propriedade e de em departamentos específicos, as diretrizes e expectativas, como “Seja visível e acessível aos hóspedes, com linguagem corporal aberta e expressão facial amigável” para funcionários da linha de frente.

Os líderes receberam kits de ferramentas de engajamento de marca contendo um livro de liderança e um “calendário de compromisso” para ajudá-los a planejar o conteúdo e o tempo das sessões de treinamento. E eles usaram auxílios didáticos para envolver os funcionários em exercícios interativos, como o role-playing e as discussões em grupo, para que eles pudessem praticar os comportamentos desejados e aprender ideias e dicas sobre como oferecer os valores da marca na experiência do cliente.

A MGM também desenvolveu uma campanha de comunicação que atingiu todos os funcionários de todos os ângulos. A campanha incluiu cartazes que mostraram funcionários no trabalho sob a manchete “Este é o meu palco”, atualizações periódicas de notícias para líderes e “atualizações de equipe diária” para gerar entusiasmo em todo o conselho e sinalização para áreas de “back of house”. Esses esforços de comunicação criaram um esforço integrado de 360 graus que cercou funcionários com mensagens sobre a marca para que não fossem ignoradas ou esquecidas.

Todos esses esforços geraram um vínculo valioso e vital entre funcionários e clientes da MGM. E como resultado, a empresa realizou uma transformação interna bem sucedida de sua cultura e transformação externa de sua marca, como evidenciado pelo feedback positivo em pesquisas de funcionários e clientes. A empresa também reportou ganhos financeiros de seus esforços, relatando aumento nas receitas, REVPAR (uma métrica-chave da indústria hoteleira) e renda líquida.

É claro que é importante que os funcionários estejam entusiasmados e satisfeitos pelo seu trabalho e se sintam emocionalmente conectados às suas empresas; os líderes devem continuar trabalhando nessas bases. Mas, de acordo com a rapidez com que a gestão, as estratégias e as condições do mercado mudam, o engajamento geral dos funcionários não é suficiente para manter todos na trilha e construir os relacionamentos do cliente da maneira correta. As empresas precisam de um engajamento mais forte e mais focado.

O engajamento do funcionário com a marca não produz apenas funcionários felizes e comprometidos; desenvolve funcionários felizes e engajados que produzem os resultados certos. A empresa não é reconhecida como um ótimo lugar para trabalhar; o trabalho em si se torna grande. E a empresa não se estabelece como um excelente empregador; esta é a base para grandes relacionamentos com os clientes.

O artigo é de Denise Lee Yohn, autoridade no posicionamento de grandes marcas e na construção de organizações excepcionais com 25 anos de experiência trabalhando com marcas de classe mundial, incluindo Sony e Frito-Lay, para o Harvard Business Review, traduzida adaptada pela Equipe BeefPoint.